進(jìn)入21世紀(jì)后，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的日本家電企業(yè)創(chuàng)新乏力、弱勢(shì)凸顯。2011年，松下、夏普、索尼三巨頭分別出現(xiàn)7722億、3760億、4566億日元的虧損額。后續(xù)年度，業(yè)務(wù)雖略有起色，但前景仍不明朗。如同日本家電企業(yè)的崛起一樣，其衰落同樣有著獨(dú)具一格的日本特色。曾負(fù)責(zé)松下國(guó)外營(yíng)銷業(yè)務(wù)40余年的松下重臣巖谷英昭在深感痛心之余，寫出《松下幸之助在哭泣》一書，直指以松下為代表的日本家電企業(yè)種種弊病，痛陳松下電器因背棄松下幸之助先生的核心思想而犯下的種種謬誤，書中所提不論批評(píng)還是建議，都值得中國(guó)企業(yè)反思、警醒。

　　驕傲自滿的代價(jià)

　　日本是個(gè)有驕傲資本的民族，它在最短的時(shí)間內(nèi)吸收了西方電器制造技術(shù)精華，憑借精益精神實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超。但日本這位在技術(shù)上得了120分的學(xué)生，并未習(xí)得西方企業(yè)創(chuàng)新精神的精髓，也未習(xí)得美國(guó)以一個(gè)支點(diǎn)撬動(dòng)世界的本領(lǐng)。在自卑與自信間反復(fù)徘徊的日本，向西方學(xué)習(xí)并實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超后，再度于自己周圍筑起高墻，以防外界窺視自己的技術(shù)秘密。這從其垂直整合型經(jīng)營(yíng)方式可窺見一般，日本家電企業(yè)大多全面涉足上、下游產(chǎn)業(yè)，不愿外部企業(yè)分享產(chǎn)業(yè)鏈條上的利潤(rùn)，也不愿外界看到自己的內(nèi)里乾坤，這樣的“小家碧玉”心態(tài)到與其島國(guó)意識(shí)匹配，也是日企在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代無(wú)所作為的原因之一。

　　如果世界仍然處于幾百年前的緩慢變化當(dāng)中，日本這種做法或許短期內(nèi)難見劣勢(shì)，但在技術(shù)變革迅猛、國(guó)際合作緊密的今天，企業(yè)一旦將自己與世界隔絕，其創(chuàng)新力、洞察力、市場(chǎng)適應(yīng)力必然直線下降。美國(guó)以蘋果公司為樣本給日企上了生動(dòng)的一課，當(dāng)然旁聽的也包括中國(guó)和韓國(guó)企業(yè)。

　　固步自封的代價(jià)

　　作為亞洲的先富裕國(guó)家，日本人工成本必然經(jīng)歷了領(lǐng)漲期，而垂直整合經(jīng)營(yíng)方式，恰讓生產(chǎn)鏈條上層層累積的人工成本，推高了最終的產(chǎn)品銷售價(jià)格。當(dāng)技術(shù)的差距被攤平，當(dāng)人們不再以“耐用”衡量產(chǎn)品價(jià)值，商品價(jià)格便成了決定消費(fèi)者購(gòu)買于否的主要因素。顯然，日本家電企業(yè)偏高的價(jià)格令其喪失了性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

　　松下幸之助先生著名的“自來(lái)水理論”——讓所有家電都實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，變得如自來(lái)水一樣普及且價(jià)格便宜……這個(gè)美好設(shè)想顯然沒(méi)有在松下電器身上實(shí)現(xiàn)，日企家電在國(guó)際市場(chǎng)上價(jià)格反而“一日獨(dú)秀”，難怪作者將書取名《松下幸之助在哭泣》。松下幸之助的理想和松下電器企業(yè)的行動(dòng)正在背道而馳。

　　此時(shí)，西方國(guó)家則采取優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工合作的水平式發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)在后發(fā)展國(guó)家加工生產(chǎn)、就地取材，從而攤低了生產(chǎn)成本。這些國(guó)家低廉的人工成本、低廉的環(huán)境污染成本，給發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)?lái)一場(chǎng)盛宴，可惜日本并沒(méi)有分得太多的羹湯。

　　忘記初心的代價(jià)

　　松下幸之助視員工為企業(yè)的第一財(cái)富，從員工進(jìn)入企業(yè)第一天便提供持續(xù)不斷的培訓(xùn)，為其提供成長(zhǎng)空間，并提出“造物先造人”的立企理念。正因如此，松下電器才安然度過(guò)1929年的大蕭條，那場(chǎng)危機(jī)，不僅沒(méi)有令松下電器損失元?dú)猓炊黾恿似髽I(yè)的凝聚力。

　　再觀當(dāng)下，松下電器管理層背離了企業(yè)對(duì)員工曾經(jīng)“終身雇用”的承諾，每遇危機(jī)便大開裁員之門，視職工為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)?！安脝T”是一柄雙刃劍，可以迅速縮減企業(yè)開支，在財(cái)務(wù)報(bào)表上打出漂亮的數(shù)字，同時(shí)也會(huì)流失一批優(yōu)秀人才。作者講述，從松下流失的優(yōu)秀員工，被亞洲其他企業(yè)高薪聘請(qǐng)，迅速成為新入職企業(yè)的骨干，在企業(yè)發(fā)揮出重要作用。

　　人心并非無(wú)情物。松下老員工在工作崗位上鞠躬盡瘁幾十年后，被當(dāng)成了企業(yè)的“負(fù)擔(dān)”，而亞洲其他企業(yè)卻拋出橄欖枝高薪聘請(qǐng)，這樣冰火兩重天的對(duì)比，怎不令人唏噓感嘆？

　　開出救贖之方

　　作者融半生經(jīng)歷苦思出的經(jīng)營(yíng)良策，基本源自松下幸之助的思想。作者認(rèn)為，如今要想扳回日本家電企業(yè)大敗局，并不需要花拳繡腿的招式，重新拾回老先生的核心理念，重溫老先生待人處事的寬厚之風(fēng)，從跌倒處爬起來(lái)，仍能治愈日本家電業(yè)的沉疴舊疾，日本家電企業(yè)仍有復(fù)興的希望。除此，還需加緊與世界融合的步伐，不能再以逼仄的日本國(guó)民消費(fèi)習(xí)慣看世界，產(chǎn)品的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)；在經(jīng)營(yíng)模式上，需要放下姿態(tài)，與合作伙伴建立良好關(guān)系，培育健康的企業(yè)生態(tài)環(huán)境；在銷售渠道上，放下“高貴”的矜持，接接市場(chǎng)的地氣。

　　書中特意提及，作為家電企業(yè)更不應(yīng)忽視創(chuàng)新，率先發(fā)現(xiàn)、引領(lǐng)消費(fèi)者需求是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海脫穎而出，駛?cè)胨{(lán)海的不二之方。日本企業(yè)的品牌影響力正在日漸流失，企業(yè)若不重新為品牌做定位，為品牌持續(xù)不斷注入生命力，很快會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)的原住民淡忘。

　　巖谷英昭并不止于點(diǎn)數(shù)松下的成敗得失，而是將目光放寬至以松下、索尼、夏普為代表的日本家電行業(yè)，并對(duì)國(guó)際上參與家電生產(chǎn)、銷售、競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)如數(shù)家珍，對(duì)各國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)偏好也進(jìn)行了深入的分析。

　　一面透光的鏡子

　　于中國(guó)讀者而言，巖谷英昭的新作是一本來(lái)自日本的自醒書，同時(shí)也是一面透光鏡，讓我們看到日本電器企業(yè)的前車之鑒，看清自己在國(guó)際分工合作大舞臺(tái)中的地位，明了世界看我們的眼神。我們雖以大國(guó)崛起的姿態(tài)成為稱雄世界的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)之一，但只有擁有超越蘋果、三星的品牌，擁有能夠改變世界的創(chuàng)新力、創(chuàng)造力，才能真正獲得世界的尊重。

　　中國(guó)的低成本優(yōu)勢(shì)正在漸漸消失，但中國(guó)產(chǎn)業(yè)工人的職業(yè)素養(yǎng)、技能正在日漸提升，如此良好的性價(jià)比在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，仍然具有相當(dāng)?shù)谋容^優(yōu)勢(shì)。友商擇其利而來(lái)，我們除精誠(chéng)合作以外，是否還應(yīng)建立屬于自己的產(chǎn)業(yè)體系，打響自己的產(chǎn)業(yè)品牌，激發(fā)自己的創(chuàng)新活力？未來(lái)，我們當(dāng)如何與國(guó)際伙伴合作，如何為自己重新定位，仍是中國(guó)企業(yè)家不能回避的選擇題。