1959年，日本的大和運(yùn)輸公司介入東京-大阪的長(zhǎng)距離運(yùn)輸。此時(shí)其他公司已經(jīng)占領(lǐng)了主要市場(chǎng)。大和運(yùn)輸盡管獲得了顧客，利潤(rùn)卻相當(dāng)?shù)?。大和運(yùn)輸窺探最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)作發(fā)現(xiàn)，對(duì)手承接的小宗貨物運(yùn)輸更多。很顯然，如果大和運(yùn)輸也轉(zhuǎn)向小宗貨物運(yùn)輸，經(jīng)營(yíng)效益很可能會(huì)因此提高。但大和運(yùn)輸沒(méi)有簡(jiǎn)單復(fù)制對(duì)手的高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，其高層在美國(guó)出差時(shí)，看到了UPS公司的送貨車(chē)，也因此找到了理想的參照學(xué)習(xí)樣本。大和運(yùn)輸以UPS的運(yùn)輸業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合吉野家的戰(zhàn)略思想和日航的商品化手法，摸索推出了當(dāng)代意義上的個(gè)人快遞模式。獲得巨大的商業(yè)成功后，大和運(yùn)輸更名宅急便。

　　在日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家井上達(dá)彥看來(lái)，初創(chuàng)期企業(yè)通過(guò)模仿，不會(huì)丟掉獨(dú)特性和創(chuàng)造性，甚至只有通過(guò)模仿，才可能走向革新。他提出創(chuàng)造性模仿的觀點(diǎn)，這種模仿包括兩種形式：從優(yōu)秀的樣本獲得靈感，得到獨(dú)特構(gòu)思的模仿和將惡劣樣本當(dāng)做反面教材，引發(fā)創(chuàng)新。

　　大和運(yùn)輸選擇運(yùn)輸業(yè)外的企業(yè)作為學(xué)習(xí)對(duì)象，說(shuō)明模仿完全可能超越既定的行業(yè)界限。

　　井上達(dá)彥在其所著《模仿的技術(shù)：企業(yè)如何從“山寨”到創(chuàng)新》一書(shū)中，給出了從模仿啟動(dòng)革新的操作思路：首先需要確定定位（競(jìng)爭(zhēng)定位、顧客定位）、價(jià)值、活動(dòng)（關(guān)鍵活動(dòng)、成長(zhǎng)引擎、收益引擎）、資源（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)資源、渠道、與顧客的關(guān)系、合作經(jīng)營(yíng)）四個(gè)要素，然后按照五個(gè)階段，從模仿切入。第一步，分析本公司現(xiàn)狀，找出自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，洞察威脅和機(jī)會(huì)；第二步，找出參照樣本；第三步，繪制藍(lán)圖，修補(bǔ)樣本模仿所內(nèi)生的不足，通過(guò)具體業(yè)務(wù)的創(chuàng)新解決問(wèn)題；第四步，就目標(biāo)與現(xiàn)狀差距進(jìn)行逆向推算，一步步接近目標(biāo)；第五步，實(shí)行變革。

　　不同形式的模仿，要選取不同的學(xué)習(xí)模仿樣本。首先是單純模仿。書(shū)作者介紹了瑞安航空模仿西南航空的案例，分析指出單純模仿必須注重樣本與學(xué)習(xí)者具有較多的基礎(chǔ)共同性。第二類(lèi)是反面案例，最典型的例子是格萊珉銀行通過(guò)顛覆已有的商業(yè)銀行系統(tǒng)，創(chuàng)造出新的金融系統(tǒng)。第三種是橫向展開(kāi)，即從公司內(nèi)部尋找模仿對(duì)象。第四種是自我否定，即選擇公司內(nèi)部的反面案例，找出其缺陷，進(jìn)行反向提升。

　　井上達(dá)彥指出，企業(yè)模仿的目的大致可以分為，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的模仿以及引發(fā)革新的模仿。應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的模仿又包括迅速跟隨、后來(lái)居上、同質(zhì)化三種戰(zhàn)略類(lèi)型，這其實(shí)都可歸為防御性的競(jìng)爭(zhēng)策略，以避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰出局。為了引發(fā)革新的模仿，需要具備前瞻意識(shí)，掌握對(duì)手應(yīng)該模仿的部分，積累經(jīng)驗(yàn)，再推出樣本企業(yè)很難反向?qū)W習(xí)模仿的異質(zhì)內(nèi)容。從某種意義上講，蘋(píng)果公司推出iPhone和iPad，都采用了先部分模仿對(duì)手，然后借助對(duì)手短期內(nèi)很難學(xué)習(xí)模仿的異質(zhì)內(nèi)容，突然發(fā)力并占領(lǐng)市場(chǎng)的策略。