28日，長城汽車總裁王鳳英出席第二屆定位中國峰會做了主題為“聚焦的力量”的演講，還原了這家爭議已久的汽車公司沉浮背后的糾結(jié)和堅持。

　　文/本刊記者 馬吉英

　　長城汽車被美國營銷大師艾?里斯視為其定位理論在中國企業(yè)中的成功案例。10月28日，長城汽車總裁王鳳英出席第二屆定位中國峰會做了主題為“聚焦的力量”的演講。

　　今年前三季度，長城汽車的銷量下跌8.4%至50.85萬輛，僅完成全年銷量目標(biāo)87萬輛的57.1%。但SUV仍舊增長明顯，由去年同期的29.85萬輛攀升至34.63萬輛，同比增長16.0%。

　　備受外界關(guān)注的H8、H9被視為長城汽車進軍中高端SUV的代表之作，但王鳳英表示，長城汽車目前仍然聚焦在經(jīng)濟型SUV領(lǐng)域?！拔覀儗?jīng)濟型SUV的理解是，30萬以下的SUV產(chǎn)品都應(yīng)該算是經(jīng)濟型SUV?，F(xiàn)在我們的H8和H9（售價）超過了20萬元，我們認(rèn)為仍然是屬于經(jīng)濟型SUV的品類范疇?！彼f。

　　她的發(fā)言有點長，但還原了這家爭議已久的汽車公司沉浮背后的糾結(jié)和堅持，值得一讀。

　　以下為王鳳英的發(fā)言實錄整理：

　　首先我們看一下長城汽車是如何與定位結(jié)緣的，2002年的時候我們就開始關(guān)注定位理論。我們發(fā)現(xiàn)定位理論的精髓思想，與此前長城發(fā)展的成功經(jīng)驗非常一致，就是在企業(yè)小的時候去找一個足夠小的市場，但是這個市場要有一個很好的發(fā)展空間，我們就能夠把它迅速做大。從1995年的時候開始，長城汽車鎖定皮卡，通過三年的時間在這個領(lǐng)域做到了中國第一，至今已經(jīng)連續(xù)十幾年保持了皮卡的領(lǐng)先地位。

　　堅持把雞蛋放在一個籃子里

　　長城的聚焦戰(zhàn)略和別的企業(yè)有什么不同呢？我們知道大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)，他們普遍的做法是追求小而全，或者是大而全，但是長城的做法是追求小而精，追求細(xì)分市場的領(lǐng)先，我們力求先做強再做大。實際上外界對長城的聚焦戰(zhàn)略有很多的質(zhì)疑，大家普遍認(rèn)為，長城把雞蛋放在一個籃子里，用一條腿走路的做法可能做不大也走不遠。長城又為何把聚焦奉為企業(yè)的圣經(jīng)，堅持把一個雞蛋放在一個籃子里面呢？

　　首先從全球汽車的發(fā)展規(guī)律來看看，美國汽車行業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)是什么呢？在1918年的時候，美國有58個轎車品牌和35個皮卡和SUV的品牌，到了2014年的時候，美國就只有13個品牌，實際上真正有影響力的只有七個品牌，德國汽車經(jīng)驗也是這樣的。德國目前只有8個品牌，而歷史上先后出現(xiàn)過219個品牌。日本的汽車行業(yè)在歷史上曾經(jīng)有68個汽車品牌，現(xiàn)在也只有9個廠商生產(chǎn)13個品牌，存活下來的品牌也都有超過40年的歷史了。法國汽車行業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)是，目前這三大品牌也都有超過90年的歷史。英國的汽車行業(yè)也是如此，現(xiàn)在除了MINI之外，其他的品牌也都有超過50年的歷史。意大利的汽車也一樣，現(xiàn)在所存在的三大汽車品牌也都有非常悠久的歷史。

　　中國汽車行業(yè)的未來會是什么樣呢？從全球汽車發(fā)展規(guī)律來看，每個國家最多只能存活少數(shù)幾個有影響力的汽車品牌，這就意味著說，中國大多數(shù)的自主品牌在未來都將面臨著消亡。在十年以后，二十年以后，有哪幾個中國的汽車企業(yè)和汽車品牌會繼續(xù)存在呢？他們又依靠什么而繼續(xù)存在？過往幾年中，中國汽車市場非?；馃?，我們很快就成為全球第一大汽車消費大國和第一大汽車制造大國，可以說什么車都賣得很好，大家都形容說風(fēng)大了，豬都可以飛得起來。這幾年中國汽車市場已經(jīng)開始明顯放緩。從競爭來看，中國汽車制造業(yè)歷史短，技術(shù)落后，企業(yè)如果盲目多元化只能導(dǎo)致競爭力會被稀釋，很難獲得成功。近幾年市場份額也逐年下降。業(yè)內(nèi)流傳一種看法，認(rèn)為合資車企產(chǎn)品的降價，多數(shù)自主品牌有可能更難生存，甚至有些會消亡?？藙谌S茨在《戰(zhàn)爭論》提出一條重要的準(zhǔn)則，如果不能獲取絕對優(yōu)勢時，唯一的辦法就是，以集中的力量取得相對優(yōu)勢。

　　長城是如何尋找焦點的呢？定位理論中有一個關(guān)于競爭導(dǎo)向非常好，企業(yè)不是你想做什么就做什么，關(guān)鍵要看對手允許你做什么。所以按照這個理念，即使是轎車是最主流的市場，但是由于競爭慘烈，我們還是只能從競爭相對薄弱但是成長潛力巨大的SUV品類切入，然后集中資源，力爭在SUV這個關(guān)鍵點上趕超合資。

　　暫緩轎車，是對以往戰(zhàn)略方向性的顛覆

　　聚焦的道理看似非常簡單，但是真正實施聚焦卻面臨諸多的挑戰(zhàn)。長城的聚焦究竟面臨著哪些挑戰(zhàn)呢？我們把時間回到2008年前后，當(dāng)時的背景是長城已經(jīng)先后進入了皮卡、SUV和轎車這三個市場。我們把轎車作為優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)，長城已經(jīng)為發(fā)展轎車準(zhǔn)備了100億人民幣，而且當(dāng)時已經(jīng)投資了30億建立了轎車工廠，也有若干個轎車的產(chǎn)品平臺在打造開發(fā)的過程當(dāng)中。到了2009年的時候，我們在里斯公司的協(xié)助下，重新確立了聚焦SUV品類的戰(zhàn)略。這是一種方向性的顛覆，意味著當(dāng)時長城確定的優(yōu)先業(yè)務(wù)要倒過來，要從轎車、SUV和皮卡的優(yōu)先順序變成SUV、皮卡和轎車的順序。如此巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策之難可以想象。大約有半年的時間，我們董事長經(jīng)常說的一句話是，理是這個理，但是決定起來非常艱難。長城的戰(zhàn)略每一天都在經(jīng)受考驗。

　　一是誘惑，畢竟轎車品類依然是主流的市場，體量也遠遠大于SUV的品類。企業(yè)、媒體、行業(yè)內(nèi)部一直有一種聲音，認(rèn)為企業(yè)不做轎車就無法躋身主流的汽車品牌。這也使得企業(yè)在一定時期內(nèi)處于戰(zhàn)略騎墻的狀態(tài)。

　　二是膨脹，在聚焦戰(zhàn)略的導(dǎo)入初期，轎車產(chǎn)品像我們的C30也一度月銷過萬，同價格的汽車?yán)镆惨欢日紦?jù)銷售榜首。事實上，短期的成功容易使企業(yè)滋生盲目樂觀的心態(tài)，而忽視了競爭因素，產(chǎn)生企業(yè)無所不能的想法。

　　三是壓力，在聚焦過程中轎車競爭力的下降導(dǎo)致銷量逐漸下滑，轎車經(jīng)銷商向SUV的過渡期內(nèi)，暫時面臨銷量減少的壓力，因此網(wǎng)絡(luò)不斷倒逼企業(yè)產(chǎn)生重啟轎車新項目的想法。

　　四是質(zhì)疑，外界認(rèn)為長城暫緩轎車的做法存在巨大的風(fēng)險，外界的質(zhì)疑也會對我們企業(yè)的正常經(jīng)營不斷產(chǎn)生一些干擾。

　　長城在艱難前行中要堅定聚焦的信念，需要做到以下幾點。一是抵得住誘惑，二是壓得住膨脹，三是頂?shù)米毫Γ慕?jīng)得起質(zhì)疑。

　　五年，凈利潤從5億到83億

　　長城汽車未來最大的挑戰(zhàn)是什么呢？很多人問我們這個問題。我們要如何經(jīng)得住誘惑，并且十年二十年堅持聚焦SUV品類的戰(zhàn)略。

　　聚焦能給我們帶來哪些優(yōu)勢呢？一是先機優(yōu)勢。在聚焦戰(zhàn)略的指引下，長城汽車在SUV的品類上率先形成了強大的產(chǎn)品矩陣，而汽車產(chǎn)品開發(fā)周期比較長，使長城搶先占領(lǐng)了市場和消費者的心智。二是成本的優(yōu)勢。品類聚焦和打造明星車型的做法，極大節(jié)約了企業(yè)的研發(fā)成本，制造成本，也有利于打造精品，提升品質(zhì)品位，力保了產(chǎn)品的成功。這也是長城盈利水平領(lǐng)先于行業(yè)的主要原因。三是研發(fā)優(yōu)勢，聚焦使長城保證了在單一品類，單一車型的投入，領(lǐng)先于行業(yè)水平，有效提升了企業(yè)的技術(shù)實力。根據(jù)發(fā)改委公布的數(shù)據(jù)，2013年各車企技術(shù)中心評分結(jié)果，長城汽車得分位列中國車企前三，自主品牌第一。四是資源的優(yōu)勢，聚焦所帶來的品類主導(dǎo)性的優(yōu)勢，讓長城有機會贏得于全球領(lǐng)先零部件企業(yè)的長期合作，打造高性能高品質(zhì)的全球化產(chǎn)品平臺，保證了產(chǎn)品高品質(zhì)的競爭力。五是心智優(yōu)勢，聚焦讓哈弗在SUV的品類中建立起了更專業(yè)的認(rèn)知，同時聚焦所實現(xiàn)的細(xì)分市場的領(lǐng)先地位，也讓哈弗牢牢占據(jù)了經(jīng)濟型SUV這個品類領(lǐng)導(dǎo)者的地位，心智優(yōu)勢使哈弗在經(jīng)濟性SUV的品類上獲得了消費者的優(yōu)先選擇，并享有更高的溢價。

　　長城的聚焦取得了哪些階段性的成果呢？我們看看在聚焦前后的一些數(shù)據(jù)，在2008年前后，SUV的銷售收入同比下降了15%，其中國內(nèi)的市場下滑了28%，而同期國內(nèi)SUV市場整體同比增長25%。2008年我們企業(yè)的凈利潤是5.13億，由于發(fā)展轎車同比下降了45.3%。在2009年到2013年，當(dāng)我們實施了聚焦戰(zhàn)略之后，長城逐步發(fā)展成為盈利能力最強的中國汽車企業(yè)，凈利潤額由2008年的5億增加到2013年的83億。2013年我們的凈利潤率14.6%，更是超過了法拉利，成為全球凈利潤率最高的車企。在市場地位方面，長城逐步發(fā)展成為最具競爭力的中國汽車企業(yè)，我們在2013年奪得三項第一：自主品牌銷量第一，SUV品類銷量第一，單一車型H6銷量第一。

　　每一次做減法，都有壯士斷腕的悲壯感

　　下面我談一下長城聚焦的幾點心得。我們知道企業(yè)有時候不僅想做加法，恨不得做乘法，而聚焦意味著一定要做減法。像長城這樣的聚焦，產(chǎn)品停產(chǎn)就有好幾款，正在研發(fā)過程中的轎車產(chǎn)品也要停下來，損失會非常大。每一次做出決定，我們都有壯士斷腕一樣的悲壯感，更何況在這個過程會有很多種聲音的干擾。面對一個長期的很難預(yù)料的未來，戰(zhàn)略的執(zhí)行是有反復(fù)的。如果不把聚焦當(dāng)成信仰，根本就無法始終如一堅持聚焦戰(zhàn)略。

　　第二個感想是，企業(yè)的資源永遠是有限的，企業(yè)無時不在競爭中求生存，對競爭的預(yù)見，對機會的識別，對戰(zhàn)略的選擇是CEO的根本任務(wù)。一旦戰(zhàn)略制定，如何推動聚焦，推動企業(yè)資源的分配，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)，我認(rèn)為也是CEO非常重要的任務(wù)。企業(yè)資源的聚焦過程，其實是很艱難的。即使戰(zhàn)略本身聚焦了，但是實際的做法上往往還是不聚焦。遇到挫折的時候，遇到誘惑的時候，也會動搖。因此要不斷的戰(zhàn)略糾偏和資源糾偏。

　　第三點體會是，企業(yè)管理層就戰(zhàn)略決策達成共識也至關(guān)重要。我認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略是一種選擇，而一個企業(yè)達成戰(zhàn)略共識的過程，對我們是一種考驗。長城的決策層也并非一開始就只有一種聲音，由于每個人的站位和視角不同，每個人的觀點也就不同。從產(chǎn)品來說做得多了就認(rèn)為手里像抓著一把牌一樣，這莊押不中，下莊肯定押得中。如果（內(nèi)部）達不成共識，我的感受是要靠外部專家的力量促成共識，長城就是這么做的。里斯中國已經(jīng)為長城服務(wù)了好幾年，每當(dāng)我們企業(yè)達不成共識的時候，最好的辦法就是請專家。

　　第四點感觸是，聚焦只是戰(zhàn)略的起點，如何最大化的配置資源，從而形成競爭力，將是更為關(guān)鍵的一點。有時候我們看到很多企業(yè)的戰(zhàn)略，只是一紙愿景藍圖。我認(rèn)為企業(yè)一旦選擇了聚焦，只是戰(zhàn)略的一個起點而已，這和打仗也沒有什么區(qū)別。當(dāng)你選擇的一個戰(zhàn)略之后，更重要的是你選擇什么樣的產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)，來確保戰(zhàn)略的實施。長城推動戰(zhàn)略落地已經(jīng)有三四年的時間，一直堅持停下轎車的研發(fā)，就是為了保證我們SUV的產(chǎn)品能夠形成全面陣容。哈弗SUV在長城占據(jù)的資源已經(jīng)超過80%，其實聚焦戰(zhàn)略之后，企業(yè)資源不僅不能分散，不僅需要更聚焦，而且還要追求資源配置的最大化，有什么樣的投入就會有什么樣的收獲，因為只有這樣，才能確保在聚焦的領(lǐng)域里每一款產(chǎn)品都成為競爭的明星。

　　長城希望在下一步把哈弗打造成全球最大的SUV專業(yè)品牌，對于參與全球化的競爭和打造世界級的品牌來講，長城未來就更需要聚焦。