■世界之窗

　　作為消費者，我很喜歡Uber。有次我在新加坡的一個偏遠地方吃晚餐，酒店的門房手忙腳亂地幫顧客打電話叫出租車，等車的十多個人越來越不耐煩。而我只是在手機上按幾下，我的座駕就在12分鐘后到達了。用著不僅簡單，而且還讓我感到舒心。

　　作為顛覆式創(chuàng)新理論的研究者和教授者，我同樣很喜歡這家公司。因為它展現(xiàn)出潛在顛覆者的特性，有可能創(chuàng)造爆炸性增長，重塑市場。

　　運用克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新理論，我們曾對大量企業(yè)進行實地調(diào)研。我們從三個方面來觀察顛覆者：第一，顛覆式創(chuàng)新者的一個特點是讓產(chǎn)品服務(wù)更加簡單易用且能夠承受其價格。Uber在這一點上做的很好。全世界的出租車服務(wù)都比較麻煩，而Uber精巧的用戶界面用簡單、優(yōu)雅的方式解決了問題。第二，必須具有幕后優(yōu)勢——從顧客角度來看，其產(chǎn)品和服務(wù)如有魔力，從競爭對手角度看，其模式難以模仿。理想的情況是擁有讓產(chǎn)品和服務(wù)簡單易用的專利技術(shù)；另一種情況是有創(chuàng)新的運營模式讓企業(yè)保持比同業(yè)更低的成本。這兩者中的任何一點都能阻礙同業(yè)領(lǐng)先企業(yè)模仿創(chuàng)新者，從而保護創(chuàng)新者。Uber在這一點上做得也還可以。Uber的后端系統(tǒng)——實時的車輛網(wǎng)絡(luò)管理，是一種極其簡單明了且低成本的車輛管理方式。它能利用運營中的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：招募的駕駛者越多，服務(wù)越有價值，越能吸引更多駕駛者加入。第三，潛在顛覆者商業(yè)模式中是否利用了“動機不對稱”——即顛覆者攻擊的市場是現(xiàn)有企業(yè)打算退出或是打算忽視的。 “動機不對稱”可分為兩種情況：第一類“動機不對稱”形成的原因在于，現(xiàn)有的領(lǐng)先企業(yè)在某類市場中無法盈利或是利潤微乎其微。第二類“動機不對稱”形成的原因在于，潛在顛覆者對某塊市場發(fā)起沖擊，但現(xiàn)有領(lǐng)軍企業(yè)若想贏得市場爭奪戰(zhàn)，需要付出的代價過大，因而只得退出或忽視。

　　Uber沒有遵循以上兩者中任何一條路徑。它瞄準(zhǔn)的是出租車公司想要的客戶，顧客花的錢和去打車差不多甚至更高。出租車公司自然不愿意忽略這塊市場，而是用盡一切辦法與Uber斗爭，包括煽動出租車司機抗議和建立新的法律條款。

　　更糟的是，傳統(tǒng)出租車和Uber之間的斗爭吸引了四處搜尋機會的創(chuàng)業(yè)者加入，幫助在位者反擊。比如新加坡的一家很火的名為GrabTaxi的app，用了和Uber相似的界面簡化訂車流程，讓駕駛者可以享受和Uber一樣的便利，無需中介。GrabTaxi并不打算顛覆市場，而是試圖幫助出租車公司反擊新加入者。

　　Uber還會繼續(xù)發(fā)展，但因為它的模式中缺少了一個成功顛覆者必需的重要特點，它在競爭中要付出的代價和成本要高于其他潛在顛覆者，未來的發(fā)展之路會很難走。

　?。ㄗ髡咚箍铺亍ぐ矕|尼是Innosight咨詢公司合伙人。稿件來源：哈佛商業(yè)評論）