您還記得幾十年前銀行網(wǎng)點噼里啪啦算盤聲聲嗎？您還記得幾年前銀行柜員埋頭終端敲敲打打嗎？如今，當您走進建行網(wǎng)點時，您體驗到的是親切的交互式服務，以及不見柜員處理的業(yè)務快速完結！促成這種變化的，是建設銀行服務流程的變革和生產(chǎn)模式的轉變。

　　提起“標準化作業(yè)、流水線生產(chǎn)、自動化控制”等現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)場景，人們并不陌生，但你能夠想象銀行用工廠化流水線方式將你的存取款和支付結算轉眼完成嗎。如果走進建設銀行武漢業(yè)務處理中心，你會真切感受到金融工廠和信息技術的沖擊：一筆業(yè)務由分處全國不同地點的生產(chǎn)車間并行作業(yè)組裝完成，從網(wǎng)點掃描上傳到后臺反饋結果僅需幾十秒鐘，全部業(yè)務進程均由系統(tǒng)實時監(jiān)控，每個環(huán)節(jié)、工序都由系統(tǒng)或質檢人員及時核檢反映?！疤鸷沉?，效率之高難以想象！”很多親臨中心的專家都如此感嘆。

　　建行工廠化生產(chǎn)并非工業(yè)生產(chǎn)模式的簡單移植，它是基于集約化經(jīng)營理念，通過業(yè)務流程再造，進而實現(xiàn)生產(chǎn)模式轉變的結果?！笆强蛻粜枨笸苿恿朔辙D變”，武漢業(yè)務處理中心負責人如是說。

　　市場驅動流程創(chuàng)新

　　近年來，隨著經(jīng)濟繁榮，支票、匯兌、銀行卡、理財?shù)茹y行產(chǎn)品開始“飛入尋常百姓家”。面對蜂擁而至的客戶和業(yè)務，銀行網(wǎng)點應接不暇，客戶排隊現(xiàn)象日趨嚴重，甚至引發(fā)客戶與銀行網(wǎng)點之間的沖突，傳統(tǒng)的網(wǎng)點處理模式已難以適應市場需要。

　　在網(wǎng)點處理模式下，一筆業(yè)務往往要經(jīng)過受理、審核、錄入、復核、授權等十幾個環(huán)節(jié)的串行處理，完成整個流程少則5分鐘，多則半小時，客戶怨聲載道。此時的柜員，只顧埋頭記賬，無暇顧及客戶訴求，更難進行服務營銷?！鞍焉啼佔鲕囬g，以手工作坊生產(chǎn)社會化工業(yè)品”，一位長期從事銀行結算和柜面管理的同志這樣描述傳統(tǒng)的柜面處理。

　　正是在客戶外在需求與銀行內(nèi)生需要合力驅動下，建設銀行于2008年啟動實施以柜面業(yè)務集中處理為主要內(nèi)容的業(yè)務流程再造和系統(tǒng)平臺開發(fā)。按照“從對公業(yè)務向對私業(yè)務，從柜面業(yè)務向電子渠道業(yè)務，從本幣業(yè)務向外幣業(yè)務，從銀行業(yè)務向集團業(yè)務”的實施路徑，積極探索，穩(wěn)步推進。

　　基于網(wǎng)點標準化、流程簡明化、營運集約化的整體思路，建行通過拆分操作環(huán)節(jié)、整合同質要素、同步并行處理等流程優(yōu)化，和引入影像化處理、工作流引擎等先進技術，實現(xiàn)了全行柜面及渠道業(yè)務分離至總行集中處理。業(yè)務集中后的網(wǎng)點主要負責受理憑證、掃描上傳及結果反饋，柜員的工作則主要轉向客戶服務和產(chǎn)品營銷。“前臺受理，后臺處理，前后臺一體化”的業(yè)務模式完整確立，新流程模式獲得建設銀行流程優(yōu)化一等獎。

　　創(chuàng)新帶動管理變革

　　工廠化生產(chǎn)模式帶來了“業(yè)務預測、產(chǎn)能配置、監(jiān)控調(diào)度、排班管理、質量檢核、應急處置”等傳統(tǒng)銀行從未涉及的精細化生產(chǎn)管理課題。在業(yè)務處理中心，原來的會計師、銀行柜員轉變?yōu)樯a(chǎn)線上的技師、工程師、工藝師，他們精益求精每一筆客戶業(yè)務的服務質量，盡善盡美每一個客戶的服務體驗。

　　——生產(chǎn)技師。實時處理系統(tǒng)自動處理過程中掉下來需要人工干預的異常事項，及時審核需要人工判斷的復雜環(huán)節(jié)，精益生產(chǎn)客戶個性化、定制性業(yè)務產(chǎn)品。

　　——產(chǎn)能規(guī)劃師。根據(jù)歷史業(yè)務量數(shù)據(jù)變化規(guī)律，使用數(shù)理統(tǒng)計方法，建立業(yè)務量走勢模型，結合峰谷變化特點，提前預測業(yè)務量、制訂排班表，做好產(chǎn)能配套規(guī)劃。

　　——調(diào)度工程師。實時跟蹤生產(chǎn)進程，監(jiān)控各環(huán)節(jié)作業(yè)狀態(tài)，及時調(diào)度人員、分流任務，削峰填谷，解決業(yè)務堵塞，確保各環(huán)節(jié)銜接有序、生產(chǎn)順暢。

　　——質量管理師。跟蹤生產(chǎn)運行情況，建立質量管理模型，及時進行質量檢核。同時，優(yōu)化質量考核體系，強化質量與效率管理，提高自動化處理水平。

　　——風險控制師。梳理各環(huán)節(jié)風險點，制定風控措施；建立健全網(wǎng)絡故障、環(huán)境災害等應急機制，制定應急預案，組織多場景、全流程應急演練，確保運行安全。

　　——督導培訓師。實行晨夕會、生產(chǎn)分析會制度，落實班組長負責制，加強作業(yè)現(xiàn)場督導；梳理、制定標準的作業(yè)規(guī)則和作業(yè)流程，加大培訓演練力度，提高生產(chǎn)人員技能。

　　營運管理的精益改進，促進了集約化生產(chǎn)的高效運行，使建行增強了服務能力、提升了工作效率、改善了客戶體驗，贏得了客戶與金融同業(yè)的共同認可，榮獲人民銀行2013年科技發(fā)展一等獎。

　　變革推動業(yè)務發(fā)展

　　生產(chǎn)模式的變革為建行業(yè)務發(fā)展提供了動力和保障。董事長王洪章指出，“前后臺分離是建行改革發(fā)展的長遠大計，對增強客戶體驗、提高效率、降低成本、保障安全等方面，對網(wǎng)點綜合化建設、集約化經(jīng)營，起到了重要作用”。

　　提升處理效率，發(fā)揮規(guī)模效益。截至目前，建行實現(xiàn)了近1.5萬個營業(yè)網(wǎng)點和專營機構，支票、匯兌和理財卡申請、信用卡進件等28類柜面及渠道業(yè)務的總行集中處理，年處理業(yè)務量1億筆。通過標準管理、自動處理、外包作業(yè)、專業(yè)生產(chǎn)，業(yè)務處理中心產(chǎn)能顯著提升，集約化營運效益日益顯現(xiàn)。新的流程模式運行后，立等業(yè)務處理時間由5分鐘縮短到不過2分鐘，客戶等候時間減少60%以上，信用卡辦卡時間縮短8天，辦卡效率同業(yè)領先。

　　增強風控能力，保障交易安全。通過業(yè)務權限分離、任務隨機分配、系統(tǒng)校驗控制，建立起流程控制、系統(tǒng)控制、管理控制三位一體的操作風險控制體系，極大增強了風險控制的剛性和有效性，消除了原來“一手清”所帶來的客戶交易資金被挪用、錯劃的風險。

　　推動網(wǎng)點轉型，促進業(yè)務發(fā)展。集約化生產(chǎn)模式，為網(wǎng)點勞動組合調(diào)整、綜合柜員制推行、跨網(wǎng)點受理等改革創(chuàng)造了條件，極大減輕了網(wǎng)點交易核算與事物性工作，釋放網(wǎng)點營銷服務空間，推進網(wǎng)點向綜合性、多功能服務型網(wǎng)點轉型。同時，在業(yè)務處理方面打破了以部門銀行為條線、對公對私產(chǎn)品分開營運的處理模式，實現(xiàn)了生產(chǎn)高度專業(yè)化、營運集約化，逐步完成了全國營業(yè)網(wǎng)點綜合化業(yè)務受理的改革目標，使建行在流程銀行的建設道路上邁進了一大步。

　　路漫漫其修遠兮，銀行集約化生產(chǎn)營運模式的確立經(jīng)歷了多年艱苦的探索，工廠化流水線的生產(chǎn)組織，以及全流程質量風險管理更是建行的全新課題，實現(xiàn)“徹底分離、高度集中”目標下的集約化運營仍然任重道遠。在建設銀行“綜合性、多功能、集約化”戰(zhàn)略轉型中，無數(shù)建行人正砥礪奮進，積極求索！