當(dāng)前，在監(jiān)管逐步趨嚴(yán)的背景下，中小信托公司開展業(yè)務(wù)難度加大。相對(duì)于大型信托公司來說，中小信托公司除了受整體經(jīng)濟(jì)影響項(xiàng)目開發(fā)端難度加大之外，銷售端亦使其苦惱不已。

　　銷售能力掣肘中小信托公司發(fā)展，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：一是中小信托公司有些規(guī)模較大的信托產(chǎn)品發(fā)行難度高，反向抑制項(xiàng)目開發(fā)；二是銷售能力不足導(dǎo)致投資者來源單一，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力具有局限性，“剛性兌付”意識(shí)牢固，對(duì)于真正優(yōu)質(zhì)的信托產(chǎn)品仍有較高的成本要求；三是自身直銷能力不足，依靠第三方財(cái)富公司的層層分銷，其實(shí)質(zhì)是資金成本步步加碼，擠占信托公司盈利空間。

　　中小信托公司突破銷售瓶頸，需要在公司內(nèi)部，優(yōu)化信托產(chǎn)品預(yù)期收益率和銷售費(fèi)用的確定。從現(xiàn)階段情況看，大部分信托公司在信托產(chǎn)品預(yù)期收益率的確定上，很少參考銷售一線人員對(duì)于市場情況的判斷，多以“自上而下”的方式予以確定，這可能導(dǎo)致產(chǎn)品定價(jià)與市場情況不符。因此如果在確定投資者收益環(huán)節(jié)，引入一線直銷人員對(duì)于預(yù)期收益率、銷售額度和銷售費(fèi)用等3項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)估，信托公司在綜合所有上報(bào)數(shù)據(jù)后，以最大化信托報(bào)酬的原則，對(duì)3項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行確定，將是目前對(duì)于信托產(chǎn)品最有效的定價(jià)機(jī)制。

　　中小信托公司也需要制定適合公司自身情況的激勵(lì)、考核機(jī)制，加快從公司外部吸引優(yōu)秀直銷人才，即“內(nèi)化”直銷能力。

　　目前，在信托產(chǎn)品銷售市場上，多個(gè)信托公司共用一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)較為普遍，只是這些銷售人員分散在各家理財(cái)公司內(nèi)。在對(duì)銷售人員的需求大于銷售供給的背景下，內(nèi)化直銷能力對(duì)于中小信托公司來說，最直接的作用是能降低銷售費(fèi)用，增加信托公司的盈利空間。其次，隨著運(yùn)營成本的下降，中小信托公司能夠與資質(zhì)更好、資金成本更低的交易對(duì)手進(jìn)行合作，對(duì)于信托公司來說也是業(yè)務(wù)多元化、合作長期化的長久之道。因此，中小信托公司應(yīng)在加強(qiáng)第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)監(jiān)管的背景下，加快建立、培養(yǎng)優(yōu)秀直銷隊(duì)伍，通過具有競爭力的薪酬、激勵(lì)和考核機(jī)制，強(qiáng)化信托公司對(duì)人才的吸引力。

　　在此基礎(chǔ)上，當(dāng)時(shí)機(jī)更為成熟的時(shí)候，個(gè)別經(jīng)營理念相似、管理規(guī)模相近、產(chǎn)品互補(bǔ)的中小信托公司可率先合力組建一個(gè)統(tǒng)一的銷售平臺(tái)。共用平臺(tái)中的銷售資源，對(duì)于參與其中的各家信托公司來說，一方面可以獲得與產(chǎn)品更為匹配的資金供給，另一方面在產(chǎn)品募集效率上將有明顯的提升。這樣既解決了單一信托公司產(chǎn)品供給不足、資金需求無法完美對(duì)接的問題，又可以部分化解現(xiàn)階段銷售對(duì)于中小信托公司發(fā)展的掣肘，無論從短期還是長期來看都是更優(yōu)的策略。

　　(作者系方正東亞信托研究發(fā)展部總經(jīng)理）