“瑞士資訊”網(wǎng)3月21日文章，原題：合并“瑞士制造”和“中國制造”的障礙隨著歐洲越來越成為中國投資的香餑餑，70余個瑞士品牌都已成為中國企業(yè)并購或收購的目標(biāo)。這已引發(fā)某些瑞士人乃至一些中國人的不滿和懷疑，并令人質(zhì)疑如何在最大程度上為兩種文化架起溝通橋梁。

　　日本上世紀(jì)對瑞士品牌發(fā)起收購潮，專家說，被收購公司的成活率不足10%，這促使自那以后瑞士人變得更警惕?！皩χ袊髽I(yè)來說，戰(zhàn)略的制定與實施不一致是一種通病，尤其是國企”，中國石油和化學(xué)工業(yè)聯(lián)合會國際部主任龐廣廉說。國企“善變”是因為其管理層經(jīng)常變動，所以他們更喜歡推出有助于提高個人聲望的“改革”。他們的任期最長為10年，但大多數(shù)僅在任5年。

　　意味深長的是，大多數(shù)中國企業(yè)收購瑞士品牌后，不但有意避免與瑞士當(dāng)?shù)孛襟w接觸，還拒絕來自中國媒體的采訪。這無非是盡力保持相關(guān)品牌的“瑞士”身份——以及其隱含的高品質(zhì)意味。因此，中國母公司不愿將相關(guān)產(chǎn)地遷至中國。

　　有時，中國企業(yè)的并購活動還沿襲一種“冰山”模式——瑞士子公司是仍浮出水面以“撐門面”的1%。但在水面之下，中國企業(yè)通常以有悖于瑞士商界傳統(tǒng)的方式運(yùn)營，此類做法會逐漸削弱員工對公司的擁護(hù)和客戶的信任。

　　有些中國公司來到瑞士后帶來不少惡習(xí)。蘇黎世應(yīng)用科技大學(xué)的國際商業(yè)研究員吳娟說，一些中國企業(yè)還(以高薪)搜羅瑞士本土人才并(借機(jī))獵取商業(yè)秘密。這對瑞士在信譽(yù)和忠誠基礎(chǔ)上建立起來的社會文化是一種巨大傷害和沖擊。

　　中瑞雙方往往將有關(guān)問題歸咎于“文化差異”。此類問題其實與中國式管理有關(guān)。與瑞士企業(yè)合并后，美國買家通常大刀闊斧裁人并顛覆原有管理體系。這與希望保持所購公司完整架構(gòu)的中國買主大相徑庭。

　　但中企這種做法并不足以確保雙方融洽相處。研究表明，瑞士高管大多抱怨中式管理：中國老板經(jīng)常頤指氣使、公開批評員工、過于強(qiáng)調(diào)等級并事無巨細(xì)地指指點(diǎn)點(diǎn)——這與瑞士人強(qiáng)調(diào)的自覺、審慎和隱私等理念格格不入。

　　但另一方面，中國國企高管或許有理由不爽，因為政府為其規(guī)定的工資僅與瑞士學(xué)徒的工資大體相當(dāng)，即便他們有其他補(bǔ)貼。龐說，“中瑞員工之間的巨大薪酬差距使中國高管感覺自己什么都不是，因此他們嚴(yán)厲管控員工以證明他們才是大人物?！?作者YingZhang，崔曉冬譯)