百貨業(yè)整體增長(zhǎng)乏力已是事實(shí)。除了電商沖擊、限制“三公”消費(fèi)等因素影響外，依傍供應(yīng)商的聯(lián)營(yíng)模式淪為百貨業(yè)發(fā)展的絆腳石。百貨業(yè)面臨重要的供應(yīng)鏈重塑課題，應(yīng)重新定義其在供應(yīng)鏈中的位置，逐步實(shí)現(xiàn)商品自營(yíng)，實(shí)現(xiàn)上下游供應(yīng)鏈功能上的延伸。

　　增長(zhǎng)乏力

　　去年，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，50家以百貨業(yè)務(wù)為主的企業(yè)銷售額增長(zhǎng)為9.6%，與2006-2011年25%的復(fù)合增長(zhǎng)率相去甚遠(yuǎn)。同時(shí)，門店增幅僅為0.4%，比去年下降8個(gè)百分點(diǎn)，并低于百?gòu)?qiáng)整體水平，反映百貨增長(zhǎng)乏力。

　　在業(yè)內(nèi)看來(lái)，倉(cāng)儲(chǔ)店、電器家具專業(yè)店和購(gòu)物中心等新興業(yè)態(tài)和網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)購(gòu)物的興起帶來(lái)了分流效應(yīng)。從下游來(lái)看，新型業(yè)態(tài)和購(gòu)物渠道提供了更多的消費(fèi)選擇，因此會(huì)分流本就增長(zhǎng)緩慢的消費(fèi)群體；從上游來(lái)看，品牌商和經(jīng)銷商由于有了更多的銷售渠道，因而降低了對(duì)百貨店的依賴程度，使得百貨店的議價(jià)能力大大削弱。

　　此外，房租和人工費(fèi)用的上升進(jìn)一步擠壓百貨的盈利空間。同時(shí)，百貨店采取聯(lián)營(yíng)模式，嚴(yán)重同質(zhì)化、業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格戰(zhàn)成為了慣用競(jìng)爭(zhēng)，從而減少了百貨店銷售收入。最后，限制“三公”消費(fèi)也在一定程度上抑制了消費(fèi)。

　　 重塑渠道價(jià)值

　　我國(guó)百貨公司大多實(shí)行聯(lián)營(yíng)模式，這種模式雖然使得百貨店得以降低采購(gòu)、銷售等費(fèi)用并有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但商業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù)也在弱化。百貨企業(yè)重新定義其在價(jià)值鏈中的位置，實(shí)現(xiàn)功能轉(zhuǎn)換迫在眉睫。

　　目前百貨企業(yè)仍然是大多數(shù)品牌商、經(jīng)銷商不可或缺的線下銷售渠道，可以同時(shí)獲取供應(yīng)商和消費(fèi)者的信息。在不動(dòng)搖聯(lián)營(yíng)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)從品類管理到數(shù)據(jù)化單品管理的過渡。通過單品管理，企業(yè)一方面可以實(shí)現(xiàn)商品和消費(fèi)者信息的對(duì)接，加大銷售力度，由此實(shí)現(xiàn)在價(jià)值鏈上下游功能上的延伸；另一方面，未來(lái)的大部分百貨企業(yè)都會(huì)“觸網(wǎng)”，數(shù)字化的商品信息和價(jià)格信息也為企業(yè)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上對(duì)接奠定了基礎(chǔ)。

　　自營(yíng)成為百貨企業(yè)提升核心技術(shù)的另一方式，如南京新百收購(gòu)House of Fraser就是看中了其聯(lián)營(yíng)、買手和自有品牌混合的商業(yè)模式，在保持聯(lián)營(yíng)模式的穩(wěn)定現(xiàn)金流的基礎(chǔ)上，獲取來(lái)自買手和品牌的高收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)、歐洲等地區(qū)采取自營(yíng)的百貨企業(yè)綜合毛利率可達(dá)40%。

　　差異化經(jīng)營(yíng)

　　我國(guó)百貨業(yè)普遍存在同質(zhì)化問題。一方面，百貨企業(yè)的聯(lián)營(yíng)模式導(dǎo)致其最終轉(zhuǎn)向單一的高端品牌爭(zhēng)奪，造就了“千店一面”的局面，以致價(jià)格戰(zhàn)成為大部分百貨商場(chǎng)吸引顧客的手段；另一方面，近年來(lái)購(gòu)物中心紛紛涌現(xiàn)，在品牌結(jié)構(gòu)上與百貨店有較高重合，而功能規(guī)劃以及環(huán)境設(shè)計(jì)方面又有優(yōu)勢(shì)，也對(duì)百貨企業(yè)造成了品牌商和客戶分流的壓力。

　　如何突破“同質(zhì)化”、抓住主流客戶成為百貨的重要課題。根據(jù)國(guó)外百貨業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，百貨業(yè)需要恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，確定目標(biāo)客群并在客戶心目中樹立獨(dú)特的商業(yè)形象，以達(dá)到差異化經(jīng)營(yíng)拓展生存空間的目的。企業(yè)可以向高毛利率的專業(yè)化店轉(zhuǎn)型，如美國(guó)西爾斯推出的五金專業(yè)百貨店；可以向品牌化商店轉(zhuǎn)型，如英國(guó)的瑪莎百貨出售自己品牌；也可以向廉價(jià)百貨轉(zhuǎn)型，如美國(guó)的21世紀(jì)百貨商店。

　　基于適當(dāng)?shù)亩ㄎ?，企業(yè)可以通過特色的品牌搭配形成自身特色，特別是在區(qū)域龍頭逐步形成的情況下，規(guī)模形成有助于提高百貨商引進(jìn)品牌的能力并取得城市協(xié)同品牌效應(yīng)。同時(shí)，企業(yè)可以通過提高自營(yíng)比例，依據(jù)消費(fèi)者需求提供有針對(duì)性的商品和服務(wù)，不僅可以提高整個(gè)百貨品牌的知名度增加客戶黏性，也可以提高毛利率水平。 (記者 王運(yùn))