文/金昱 中國工商銀行城市金融研究所

　　載于《中國銀行業(yè)》雜志2015年第11期

　　下一階段，匯豐將重點解決2011年以來經(jīng)營管理中存在的主要問題，更有效地應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化挑戰(zhàn)，塑造完善后危機時代業(yè)務(wù)新模式，促進經(jīng)營業(yè)績的實質(zhì)性提升，到2017年將ROE水平提高到10%以上。

　　2015年6月，匯豐控股召開了投資者簡報會，詳細介紹了2015-2017年該行經(jīng)營管理改革的主要戰(zhàn)略導(dǎo)向和計劃實施的重大改革舉措。這是匯豐繼2011年5月推出后危機時代改革轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后，在發(fā)展戰(zhàn)略上的又一次重大調(diào)整，在改革思路與目標(biāo)上表現(xiàn)出較強連貫性，有助于匯豐后危機時代新經(jīng)營模式的打造成型，內(nèi)外部也具備多方面的有利條件。然而，其實施效果也面臨復(fù)雜的國際政治經(jīng)濟形勢、新監(jiān)管環(huán)境下資金成本和經(jīng)營成本上升、國際金融市場新競爭對手等因素考驗。

　　總體來看，在下一階段發(fā)展改革過程中，匯豐將繼續(xù)堅持“全球領(lǐng)先的國際化銀行”戰(zhàn)略導(dǎo)向；調(diào)整優(yōu)化全球業(yè)務(wù)布局，夯實亞洲市場優(yōu)勢；大幅削減風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模，全球業(yè)務(wù)線調(diào)整重點轉(zhuǎn)向環(huán)球銀行與金融市場；進一步削減經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效率。匯豐的目標(biāo)是到2017年將ROE水平提高到10%以上。

　　匯豐改革轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略四條主線清晰

　　2011年5月，匯豐在“策略日”活動中首次全面披露了金融危機之后的改革轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。此后幾年中，匯豐雖然對改革戰(zhàn)略進行了一些微調(diào)，但始終堅持了上述指導(dǎo)方向，具體的改革舉措包括：

　　收縮全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營中心轉(zhuǎn)向亞洲市場。匯豐提出了國際聯(lián)系度、經(jīng)濟發(fā)展水平、盈利能力、成本效率、流動性、金融犯罪風(fēng)險等六個評估維度，據(jù)此對全球各個市場的各項業(yè)務(wù)進行逐一評估，以決定取舍。2011年以來，匯豐共計從15個國家和地區(qū)市場全面退出，在10個國家和地區(qū)退出了部分業(yè)務(wù)線。到2014年末，匯豐全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋的國家和地區(qū)已由危機之前的87個減少到73個。

　　危機之前，匯豐的區(qū)域戰(zhàn)略重點更多偏向發(fā)達市場。在2010年營業(yè)收入和風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)中，來自歐洲、北美等發(fā)達市場的占比分別達到56%和60%。2011年以來，匯豐綜合考慮全球經(jīng)濟版圖的變化、金融資源的增長潛力以及自身資源稟賦等方面因素，逐漸將戰(zhàn)略中心向亞洲市場轉(zhuǎn)移。亞洲市場的營業(yè)收入占比由2010年的29%，上升至2014年的36%；加權(quán)風(fēng)險資產(chǎn)占比由2010年的29%，上升至2014年的40%。

　　重塑矩陣式架構(gòu)，精簡管理層級。危機之前，匯豐采取的是以地域為基礎(chǔ)的組織管理模式，各地區(qū)機構(gòu)的經(jīng)營高度本地化。2011年以來，匯豐致力于打造全球一致的業(yè)務(wù)和運行模式。匯豐對原有業(yè)務(wù)線進行重組，形成了零售金融與財富管理、工商金融、環(huán)球銀行與金融市場、環(huán)球私人銀行四大全球業(yè)務(wù)線。四大業(yè)務(wù)線負責(zé)制定全球統(tǒng)一的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和運營模式，提出業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和目標(biāo)，并對業(yè)務(wù)線員工人數(shù)進行統(tǒng)籌管理。而全球六大區(qū)域機構(gòu)則主要負責(zé)各業(yè)務(wù)線發(fā)展策略在當(dāng)?shù)氐木唧w實施。在新的矩陣式管理結(jié)構(gòu)下，四大業(yè)務(wù)線的職責(zé)權(quán)限明顯擴大。匯豐還對人力資源、法律、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、財務(wù)管理、市場營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、通訊、技術(shù)服務(wù)等11大中后臺功能板塊進行重組，使之為全球經(jīng)營活動提供統(tǒng)一的支持與服務(wù)。在上述業(yè)務(wù)組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，匯豐還推行了管理架構(gòu)的精簡，提出了所謂“8×8”的管理原則，即從集團最高領(lǐng)導(dǎo)層到一線最基層員工，總管理層級不超過8級，每位管理人員所管轄員工數(shù)不少于8人。

　　全面加強風(fēng)險與合規(guī)管理，構(gòu)建三道全球風(fēng)險管理防線。2011年以來，匯豐開始推行低風(fēng)險業(yè)務(wù)模式。通過大量處置非核心資產(chǎn)，特別是一些控股或參股的金融機構(gòu)，匯豐大大簡化了集團結(jié)構(gòu)，降低了風(fēng)險管理難度。同時，匯豐還在集團范圍內(nèi)全面推廣全球統(tǒng)一的風(fēng)險管理和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)與流程，全面加強對業(yè)務(wù)操作、客戶甄別等重要風(fēng)險點的全面掌控。匯豐還構(gòu)筑起由一線員工、中后臺風(fēng)險管理部門、內(nèi)部審計等組成的三道全球風(fēng)險管理防線，嚴(yán)密防范與金融犯罪相關(guān)的操作風(fēng)險。2011年至2014年間，匯豐全球合規(guī)部門員工人數(shù)也由危機前的3200人增加至7200人。

　　改變并購擴張業(yè)務(wù)方式。危機以前匯豐主要通過并購方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)擴張。2002-2010年間，匯豐實施的并購交易數(shù)量達到107筆。2011年以來，匯豐深刻反思了并購發(fā)展帶來的業(yè)務(wù)管理整合問題，在全力處置非核心資產(chǎn)的同時，主要依靠利潤積累推動經(jīng)營規(guī)模的有機增長。2011-2014年間，匯豐僅進行了6筆并購交易，而資產(chǎn)出售交易數(shù)量達到78筆。

　　隨著上述改革舉措的全面落實，匯豐的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)得到有效精簡，集團員工總數(shù)由2010年末的29.5萬人下降到2014年末的25.8萬人。2010-2014年間，匯豐實現(xiàn)年均57億美元的可持續(xù)業(yè)務(wù)費用節(jié)約，遠遠超過25億-35億美元的計劃目標(biāo)。但這些成效尚未在經(jīng)營業(yè)績中得到充分體現(xiàn)。2011-2014年間，匯豐經(jīng)營業(yè)績大幅波動，2014年稅前利潤187億美元，比2010年還少了3億美元。而該行2014年ROE僅為7.3%，遠低于2011年制定的12%-15%的目標(biāo)。

　　匯豐改革轉(zhuǎn)型

　　面臨幾大主要問題與挑戰(zhàn)

　　金融合規(guī)監(jiān)管顯著加強，銀行合規(guī)經(jīng)營成本壓力驟增。近年來，各國金融監(jiān)管機構(gòu)紛紛行動起來，一方面對涉嫌相關(guān)違法違規(guī)經(jīng)營行為的金融機構(gòu)實施嚴(yán)懲；另一方面對于金融機構(gòu)的合規(guī)經(jīng)營，制定了更加嚴(yán)格的監(jiān)管要求，以有效保護金融消費者合法權(quán)益，維護金融市場正常秩序。

　　盡管匯豐已采取了一系列重要措施來改善內(nèi)部管理，推行全球一致的、與監(jiān)管要求相適應(yīng)的業(yè)務(wù)操作規(guī)范，但未來仍有可能面臨新的合規(guī)監(jiān)管調(diào)查，并接受相應(yīng)處罰。與此同時，為了滿足新的合規(guī)監(jiān)管要求，匯豐需要持續(xù)增加在內(nèi)控合規(guī)經(jīng)營方面的人、財、物力投入，并在業(yè)務(wù)流程設(shè)計等方面面臨更為嚴(yán)格的限制。這些都給匯豐的經(jīng)營管理帶來更高的成本。據(jù)匯豐統(tǒng)計，2011-2014年間，由于合規(guī)經(jīng)營成本增加對該行ROE的負面影響平均每年約1個百分點。

　　新金融監(jiān)管體系日漸成形，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式面臨挑戰(zhàn)。匯豐作為一家系統(tǒng)重要性國際化金融集團，不僅面臨比普通金融機構(gòu)更高的資本監(jiān)管要求，而且其在各個市場的經(jīng)營機構(gòu)需要同時滿足當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管要求，整體資本金壓力更大，管理難度更高。匯豐管理層預(yù)計，2019年CET1 資本充足率要求將達到12%-13%，而2015年1季度末匯豐的CET1 資本充足率為11.2%。

　　為了達到監(jiān)管要求，匯豐一方面大規(guī)模處置非核心資產(chǎn)，降低風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模，另一方面從資本市場大量融資。由此帶來的交易成本和資金成本給銀行的資產(chǎn)收益率帶來了很大影響。此外，各國監(jiān)管機構(gòu)為了更有效地管理金融市場風(fēng)險，對金融機構(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、金融市場交易機制等施加了更多限制。如美國的沃爾克法則禁止銀行從事自營性質(zhì)的投資業(yè)務(wù)，法國監(jiān)管機構(gòu)對金融機構(gòu)的部分交易行為進行了限制。這使一些利潤豐厚的金融市場業(yè)務(wù)或難以繼續(xù)開展，或因交易成本的上升而無利可圖。英國監(jiān)管機構(gòu)提出了“圍欄監(jiān)管”，要求金融機構(gòu)將零售銀行業(yè)務(wù)與批發(fā)金融業(yè)務(wù)進行實質(zhì)性隔離，這給匯豐在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營增加了額外的管理成本。

　　匯豐自身改革尚未完成，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有待進一步優(yōu)化。作為一家高度國際化的大型金融集團，面對外部經(jīng)營環(huán)境的劇烈變化，匯豐的改革轉(zhuǎn)型仍然是一個長期的過程，很難一蹴而就。2011年以來，匯豐的改革舉措雖然十分豐富，但仍體現(xiàn)出明顯的局部性和應(yīng)急性。一是改革的著眼點主要集中在成本端，收益端表現(xiàn)乏善可陳。匯豐注重通過中后臺服務(wù)支持體系的重組改革來降低經(jīng)營管理成本。相比較而言，匯豐在如何增加營業(yè)收入方面的主動舉措則十分有限，加之全球宏觀經(jīng)濟整體表現(xiàn)低迷以及各國央行持續(xù)采取低利率政策影響，令該行在2011-2014年出現(xiàn)了營業(yè)收入連續(xù)3年下滑的局面。

　　二是非核心資產(chǎn)的處置更多集中在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這很大程度上與零售業(yè)務(wù)具有本地化色彩濃、固定成本高的特點有關(guān)。而環(huán)球銀行與金融市場業(yè)務(wù)線由于與匯豐新戰(zhàn)略強調(diào)追隨全球資金流動和全球聯(lián)動的指導(dǎo)思想相得益彰，實際的調(diào)整力度不大。但從實際的盈利表現(xiàn)來看，這種厚此薄彼的調(diào)整策略并不明智。2014年，匯豐環(huán)球銀行與金融市場業(yè)務(wù)線的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)占到全集團的39%，而該業(yè)務(wù)線當(dāng)年的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)回報率僅為1.2%，為四大業(yè)務(wù)線最低，僅相當(dāng)于零售銀行與財富管理業(yè)務(wù)線（4.8%）的1/4。而后者的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模僅相當(dāng)于前者的1/3。

　　匯豐改革戰(zhàn)略新動向值得關(guān)注

　　下一階段，匯豐將重點解決2011年以來經(jīng)營管理中存在的主要問題以更有效地應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化挑戰(zhàn)，塑造完善后危機時代業(yè)務(wù)新模式，促進經(jīng)營業(yè)績的實質(zhì)性提升，到2017年將ROE水平提高到10%以上。

　　繼續(xù)堅持“全球領(lǐng)先的國際化銀行”的戰(zhàn)略導(dǎo)向。高度國際化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)在過去幾年中給匯豐的經(jīng)營管理帶來一定困擾。如復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)增加了集團整體管理成本，特別在合規(guī)管理方面更是給匯豐制造了諸多麻煩。同時，匯豐作為全球系統(tǒng)性重要金融機構(gòu)需要滿足更加嚴(yán)格的資本和流動性監(jiān)管要求。

　　然而，匯豐認為“國際化經(jīng)營”作為其主要經(jīng)營特色，仍然利大于弊。據(jù)統(tǒng)計，由國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)帶來的客戶收益占匯豐總客戶收益的40%，并成為集團收益增長的主要動力。廣泛的國際化布局也使匯豐可以根據(jù)不同市場的經(jīng)濟周期調(diào)整資本和資源配置，更有效地抵御經(jīng)濟衰退和經(jīng)濟危機。2004-2014年間，匯豐盈利的波動性顯著低于可比國際同業(yè)，充分享受了國際化經(jīng)營帶來的風(fēng)險分散收益。匯豐認為，從打造國際市場核心競爭力而言，堅持“領(lǐng)先的國際化銀行”戰(zhàn)略有利于該行的長期發(fā)展。

　　調(diào)整優(yōu)化全球業(yè)務(wù)布局，夯實亞洲市場優(yōu)勢。在全球業(yè)務(wù)布局的調(diào)整中，匯豐再次突出了亞洲市場的重要性，將戰(zhàn)略重心全面向亞洲市場轉(zhuǎn)移，搶抓亞洲經(jīng)濟高速增長帶來的業(yè)務(wù)發(fā)展機會。一是深耕中國珠江三角洲地區(qū)市場，充分發(fā)揮其在香港市場的領(lǐng)先優(yōu)勢，在區(qū)域內(nèi)形成規(guī)模經(jīng)營。匯豐還計劃在珠三角地區(qū)建立數(shù)據(jù)中心。二是擴大在東盟市場，特別是新加坡、馬來西亞、印度尼西亞等重點市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。在中國和東盟市場，匯豐將重點發(fā)展資產(chǎn)管理和保險業(yè)務(wù)，以充分享受當(dāng)?shù)刎敻辉鲩L帶來的業(yè)務(wù)紅利。三是抓住人民幣國際化進程加速帶來的業(yè)務(wù)機遇，進一步鞏固在全球人民幣業(yè)務(wù)市場的領(lǐng)先優(yōu)勢。匯豐的目標(biāo)是：到2017年人民幣業(yè)務(wù)的收入貢獻由2014年的17億美元增加到20億-25億美元。

　　在美洲市場，匯豐將重點放在以美國和墨西哥為核心的北美自由貿(mào)易區(qū)市場。消費與按揭貸款資產(chǎn)處置所釋放出的資本將被配置到工商金融和環(huán)球銀行與金融市場業(yè)務(wù)線。匯豐希望能利用北美自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)部及其在與全球其他地區(qū)主要貿(mào)易走廊中的特殊地位，搶占當(dāng)?shù)刎S富的貿(mào)易流和資金流，進一步鞏固在跨境貿(mào)易金融領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，顯著改善該區(qū)域的盈利狀況。匯豐的目標(biāo)是：到2017年美國市場稅前利潤達到20億美元，風(fēng)險加強資產(chǎn)回報率由2014年的0.4%提高到1.5%-1.7%；墨西哥市場稅前利潤達到6億美元，風(fēng)險加強資產(chǎn)回報率由2014年的0.3%上升到2.0%-2.2%。

　　受英國“圍欄監(jiān)管”政策影響，匯豐已決定對英國業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)進行全面重組。匯豐將設(shè)立一家獨立的銀行經(jīng)營英國的零售銀行、私人銀行、工商金融業(yè)務(wù)，總部將設(shè)在伯明翰。重組活動計劃到2018年完成。屆時匯豐在英國的業(yè)務(wù)將分成四個部分，除新設(shè)立的“圍欄銀行”外，還包括集團總部、環(huán)球銀行與資本市場業(yè)務(wù)線以及支持運營部門。根據(jù)2014年數(shù)據(jù)，納入“圍欄銀行”的業(yè)務(wù)大致貢獻了匯豐在英國市場67%的營業(yè)收入、71%的貸款和68%的存款。

　　同時，作為進一步優(yōu)化全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的重要舉措，匯豐宣布將出售土耳其和巴西的業(yè)務(wù)，但仍維持在巴西的營運，以服務(wù)大型企業(yè)客戶的國際經(jīng)營需求。匯豐認為，上述兩國的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r不能滿足集團新戰(zhàn)略的要求。一方面，兩國的跨境貿(mào)易規(guī)模較小，對匯豐整體戰(zhàn)略貢獻度較?。涣硪环矫?，匯豐在兩國的業(yè)務(wù)規(guī)模較小，大致僅相當(dāng)于當(dāng)?shù)氐谌蠼鹑跈C構(gòu)的1/6，難以形成有效的規(guī)模效益。

　　大幅削減風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模，全球業(yè)務(wù)線調(diào)整重點轉(zhuǎn)向環(huán)球銀行與金融市場。為了積極應(yīng)對日趨嚴(yán)格的資本監(jiān)管要求，同時解決資產(chǎn)收益率偏低的問題，匯豐在下一階段改革將重點調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。一方面，匯豐將致力于削減風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)整體規(guī)模。其中，2011年以來盈利表現(xiàn)欠佳的環(huán)球銀行和金融市場業(yè)務(wù)線成為調(diào)整重點。匯豐計劃到2017年將環(huán)球銀行和金融市場業(yè)務(wù)線風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)在全集團的占比由目前的39%降至1/3以下。按2014年末數(shù)據(jù)計算，這意味著該業(yè)務(wù)線風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)在未來三年需要削減約1400億美元。匯豐將主要通過加速非核心資產(chǎn)處置的方式實現(xiàn)這一目標(biāo)，處置資產(chǎn)主要包括危機遺留信用資產(chǎn)、長期利率資產(chǎn)、低收益貸款組合等。另一方面，匯豐將加大對增長前景良好業(yè)務(wù)和市場的投入力度，以提高資產(chǎn)的整體盈利能力。匯豐計劃將上述削減的風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模的2/3投入到交易銀行業(yè)務(wù)和亞洲市場中。而在環(huán)球銀行和金融市場業(yè)務(wù)線，匯豐也將逐步退出回報率偏低的客戶群體，實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

　　進一步削減經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效率。為了實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率提升的目標(biāo)，匯豐在今后幾年將繼續(xù)致力于提高成本管理水平，提升經(jīng)營效率。匯豐計劃在2015-2017年間實現(xiàn)每年45億-50億美元的成本節(jié)約，從而在保證業(yè)務(wù)發(fā)展所需投入的情況下，使2017年的營業(yè)費用仍能保持2014年水平。為此匯豐計劃采取以下措施。第一，加大電子化渠道建設(shè)力度，提高經(jīng)營效率。匯豐加大了一線服務(wù)體系的電子化服務(wù)能力，提高營銷和服務(wù)效率。一是推動前臺交易服務(wù)向電子渠道和自助渠道轉(zhuǎn)移，減少前臺銷售和客服員工人數(shù)。匯豐計劃在2015-2017年增加電子渠道投資10億美元，減少服務(wù)人員2000人。二是在主要市場全面推廣先進的電子化銷售和服務(wù)設(shè)備，促進零售銀行和財富管理部門業(yè)務(wù)效率提高15%。同時對工商金融部門的營銷資源進行優(yōu)化調(diào)整，從低增長市場向高增長市場轉(zhuǎn)移配置了850名客戶經(jīng)理。三是減少物理渠道規(guī)模。匯豐計劃在七大市場減少12%的網(wǎng)點，并將網(wǎng)點的平均占地規(guī)模下降20%。

　　第二，改造運行管理系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程。在業(yè)務(wù)流程改造方面，匯豐主要著眼于兩個方向。一是致力于提高業(yè)務(wù)處理的自動化程度，匯豐希望借此減少員工9000-9500人，節(jié)約營業(yè)費用4.25億-4.74億美元。二是進一步簡化業(yè)務(wù)流程，借此減少員工2500-3000人，節(jié)約營業(yè)費用1億美元左右。匯豐還計劃將部分運行管理中心向低成本的地區(qū)轉(zhuǎn)移。相關(guān)調(diào)整將涉及5000個運行管理崗位，屆時匯豐運行管理職能的離岸率將由目前的60%提高至70%。匯豐同時計劃對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)服務(wù)中心進行整合，以提高其專業(yè)化程度，進而促進整個運行管理體系的運作效率。

　　第三，優(yōu)化IT架構(gòu)，提高信息系統(tǒng)開發(fā)和利用效率。匯豐對集團IT架構(gòu)的調(diào)整將按照簡化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、節(jié)約開發(fā)成本、優(yōu)化系統(tǒng)應(yīng)用的思路進行。首先，對不同市場使用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行優(yōu)化整合，增進通用性，減少差異性。未來匯豐的IT系統(tǒng)開發(fā)將主要圍繞10-15個主要市場進行，簡化業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，整合同類型業(yè)務(wù)系統(tǒng)。其次，匯豐將對IT系統(tǒng)的開發(fā)方式進行調(diào)整。軟件開發(fā)部門將更多轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，未來匯豐75%的軟件開發(fā)工作將在印度和中國完成，較目前比例提高25個百分點。同時，匯豐還將對軟件開發(fā)外包活動進行調(diào)整優(yōu)化，增強外包合同集中度，減少合作商數(shù)量，追求規(guī)模效益。最后，匯豐將充分利用全球業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的成果來提高信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量，以此提高業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險防控活動的效率。匯豐還將強化對系統(tǒng)平臺的整合，減少以國家為范圍的局部數(shù)據(jù)庫數(shù)量，在非業(yè)務(wù)性關(guān)鍵領(lǐng)域，更多地應(yīng)用云平臺技術(shù)。通過以上措施，匯豐預(yù)計每年能夠節(jié)約營業(yè)費用11億-12億美元。

　　第四，重組集團中后臺管理體系，降低管理費用。匯豐對中后臺管理體系的改革主要集中在財務(wù)管理和風(fēng)險管理領(lǐng)域。在財務(wù)管理方面，匯豐將致力于提高自動化程度，減少財務(wù)管理人員崗位數(shù)量，同時將財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)移到低成本的地區(qū)。匯豐同時將優(yōu)化集中采購機制，通過整合供應(yīng)商等途徑降低外部采購費用。在風(fēng)險管理方面，匯豐將簡化除合規(guī)部門外的風(fēng)險管理流程，并將部分風(fēng)險管理職能轉(zhuǎn)移到低成本的地區(qū)。在內(nèi)控合規(guī)方面，匯豐將進一步落實全球業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。2015-2017年將重點實施全球資產(chǎn)負債管理和制裁政策，以及客戶盡職調(diào)查的全球新標(biāo)準(zhǔn)，提高客戶信息質(zhì)量，加強內(nèi)控體系建設(shè)。匯豐的目標(biāo)是到2017年將全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并全面融入到日常風(fēng)險管理實踐中，建立起持續(xù)有效的金融犯罪風(fēng)險防范體系，實現(xiàn)不間斷的監(jiān)控。通過上述活動，匯豐計劃每年節(jié)約營業(yè)費用10-12億美元，減少員工2500-3000人。

　　展望匯豐改革新戰(zhàn)略前景

　　總體而言，匯豐此次提出的改革新戰(zhàn)略是2011年以來改革轉(zhuǎn)型舉措的延續(xù)和發(fā)展，在改革思路與目標(biāo)上表現(xiàn)出很強的連貫性。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

　　在經(jīng)營模式上回歸交易銀行模式和亞太市場。一是業(yè)務(wù)模式向創(chuàng)始之初的交易銀行模式回歸。匯豐將業(yè)務(wù)發(fā)展的著眼點從單個市場轉(zhuǎn)向各區(qū)域緊密關(guān)聯(lián)的環(huán)球貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)，聚焦于高速增長的跨境貿(mào)易活動和與之相伴隨的跨境資金流。因此，匯豐的全球化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)不再追求深耕每個市場的本土化經(jīng)營策略，而是強調(diào)對主要國際貿(mào)易樞紐市場的搶占和不同市場、不同業(yè)務(wù)線經(jīng)營的聯(lián)動性。二是區(qū)域布局重點回歸作為業(yè)務(wù)發(fā)源地的亞太市場。匯豐從2011年開始放棄此前在亞、歐、美三大市場全面發(fā)展的“三腳凳”戰(zhàn)略，強調(diào)根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)增強潛力重新配置經(jīng)營資源。而亞太地區(qū)既是環(huán)球貿(mào)易活動增速最快的地區(qū)，也是匯豐經(jīng)營基礎(chǔ)最為雄厚的地區(qū)，自然成為匯豐新戰(zhàn)略布局的重中之重。

　　在改革措施上強調(diào)簡政增效，壓降經(jīng)營成本。金融危機之后，全球主要經(jīng)濟體復(fù)蘇步伐緩慢，持續(xù)低利率環(huán)境和金融服務(wù)需求的萎縮令銀行營業(yè)收入增長乏力，有效的成本管理對銀行保持盈利能力的重要性凸顯。匯豐2011年以來的成本管理體現(xiàn)出以下特點：一是在出售非核心資產(chǎn)過程中大量削減低效成本。二是通過簡化管理結(jié)構(gòu)、優(yōu)化中后臺功能支持體系等措施提升運行管理效率，降低日常管理費用。三是通過推進電子渠道對物理渠道的替代，優(yōu)化渠道運營管理模式，降低業(yè)務(wù)運營成本。在此次改革新戰(zhàn)略中，匯豐繼續(xù)堅持上述策略，但將更側(cè)重于第二和第三項策略，特別是通過提高業(yè)務(wù)流程和運營管理的自動化、集約化程度，促進電子化經(jīng)營渠道發(fā)展，提高中后臺成本中心的離岸率等措施，進一步挖掘降本增效的潛力。

　　積極應(yīng)對監(jiān)管環(huán)境變化，嚴(yán)控風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模，重塑內(nèi)控合規(guī)管理體系。積極尋求對新監(jiān)管環(huán)境的適應(yīng)始終是匯豐轉(zhuǎn)型改革的重要目標(biāo)之一。2011年改革初期，匯豐這方面的改革重點主要是處置非核心資產(chǎn)，削減風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)規(guī)模。而隨著美、英等國對銀行合規(guī)經(jīng)營的監(jiān)管壓力持續(xù)上升，匯豐從2012年開始構(gòu)建并推行全球業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并大幅增加內(nèi)控合規(guī)管理體系建設(shè)的投入。目前內(nèi)控合規(guī)體系的調(diào)整尚未完成，2015-2017年間匯豐仍將持續(xù)加大相關(guān)人、財、物投入。而在風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)管理方面，匯豐新戰(zhàn)略的重點將轉(zhuǎn)向前期改革力度較小的環(huán)球銀行與金融市場業(yè)務(wù)線。

　　改革整體方向的一致性和具體改革措施的良好承續(xù)性有助于匯豐后危機時代新經(jīng)營模式的打造成型。未來幾年中，內(nèi)外部多方面有利因素將支持匯豐新戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　一是全球主要經(jīng)濟體在經(jīng)歷了漫長經(jīng)濟挑戰(zhàn)期后有望恢復(fù)增長，市場利率也很有可能進入上升通道，銀行經(jīng)營的外部環(huán)境將趨于改善。而匯豐銀行完善的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)更有利于抓準(zhǔn)經(jīng)濟復(fù)蘇期的業(yè)務(wù)增長點，促進經(jīng)營業(yè)績更快回升。二是監(jiān)管環(huán)境變化對銀行經(jīng)營模式和業(yè)績的影響屬于短期干擾，其影響程度將隨著結(jié)構(gòu)性摩擦阻力的逐漸釋放和銀行對新環(huán)境適應(yīng)性的提高而逐漸減弱。尤其是匯豐對于監(jiān)管環(huán)境變化帶來的風(fēng)險進行了充分評估，并制定了系統(tǒng)性的改革方案，重點解決全球管理體系存在的主要漏洞，這有助于更快形成適應(yīng)新環(huán)境要求的經(jīng)營管理模式，為經(jīng)營業(yè)績的復(fù)蘇提供保障。三是2011年以來及未來幾年持續(xù)推進中后臺管理體系改革和成本管理，有助于匯豐形成更加集約化的運行管理模式，擺脫過去十多年中由于大量跨國并購形成的高度復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和管理體系負擔(dān)。

　　同時，也應(yīng)該看到匯豐新一輪改革仍面臨一系列的挑戰(zhàn)。首先，未來國際政治經(jīng)濟形勢仍存在諸多變數(shù)，匯豐全球戰(zhàn)略布局可能遭遇新的沖擊。一方面，隨著宏觀經(jīng)濟的逐漸復(fù)蘇，美國等主要發(fā)達市場持續(xù)多年的低利率環(huán)境可能即將面臨變局，一旦進入加息通道，很有可能帶來全球資本流動的方向性巨變，引發(fā)金融市場新的動蕩，匯豐重點經(jīng)營的亞洲新興市場可能遭受沖擊。另一方面，金融危機以來全球地緣政治沖突呈上升趨勢，跨國銀行經(jīng)營中面臨較大區(qū)域風(fēng)險。盡管匯豐已從一些高風(fēng)險市場退出，但包括亞洲在內(nèi)的一些重點地區(qū)仍存在爆發(fā)局部風(fēng)險的可能性。

　　其次，新的金融監(jiān)管政策將增加銀行正常經(jīng)營中的資金成本和業(yè)務(wù)成本，降低銀行潛在收益率水平?；诎腿麪枀f(xié)議III的新資本監(jiān)管規(guī)則要求銀行保持更高的普通股一級資本充足率，維持更高的杠桿比率和流動性比率。這將給銀行施加持續(xù)的資本金和流動資金壓力，抬高銀行的平均資本成本，降低平均資產(chǎn)收益率。對于匯豐這樣的全球系統(tǒng)性重要銀行，監(jiān)管的要求更高，銀行利潤率受到的擠壓也更大。為了滿足更加嚴(yán)格的合規(guī)經(jīng)營要求，匯豐在未來仍需要持續(xù)增加在內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面的投入，這將在一定程度上抵消成本管理對業(yè)績的助推作用。

　　最后，匯豐可能面臨新競爭對手的挑戰(zhàn)。匯豐將區(qū)域戰(zhàn)略重心重新轉(zhuǎn)向亞洲市場，然而其在亞洲規(guī)模最大、增長潛力最大的中國內(nèi)地市場仍缺乏足夠的市場份額。目前，中國主要銀行均已在港澳地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)，并將內(nèi)地與港澳市場的聯(lián)動發(fā)展作為未來國際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。匯豐此次提出的珠江三角洲協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略在實施過程中，必然面臨與占據(jù)主場之利的中國競爭對手的正面交鋒。與此同時，憑借中國經(jīng)濟“走出去”的東風(fēng)，越來越多的中國金融機構(gòu)將謀求國際化發(fā)展，一些已經(jīng)形成國際化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的中國金融機構(gòu)將進一步提升國際化經(jīng)營水平。這些國際金融市場的新生力量在目標(biāo)市場、重點業(yè)務(wù)等方面與匯豐有很大的重合性，在人民幣國際化、亞洲新興市場、中國與全球主要市場的貿(mào)易金融領(lǐng)域?qū)⒊蔀閰R豐強勁的競爭對手。匯豐新戰(zhàn)略的最終實施效果也將因此經(jīng)受考驗。

　　本文原載于《中國銀行業(yè)》雜志2015年第11期。