11月26日，恒豐銀行成為第18場銀行業(yè)新聞例行發(fā)布會上的主角。而在本場例會之前，恒豐銀行董事長蔡國華接受了《經(jīng)濟參考報》記者采訪。

　　坐在記者面前的蔡國華風(fēng)塵仆仆，他剛剛結(jié)束一場在北京的重要會議，采訪過后，又將馬不停蹄地飛赴上海，去考察當(dāng)?shù)匾患疑a(chǎn)充電樁的國內(nèi)企業(yè)。

　　“奔波”二字正是對蔡國華近兩年工作和生活最貼切的寫照：雖然銀行注冊地在山東煙臺，但自蔡國華就任恒豐銀行董事長以來，他在北京辦公和在外地出差的時間明顯多了起來?！澳銢]有布局這些經(jīng)濟、文化的中心城市，就算不上真正的全國性銀行?！辈虈A告訴記者。數(shù)據(jù)顯示，截至10月末，恒豐銀行當(dāng)年新增分支機構(gòu)已達(dá)55家，“恒豐速度”可見一斑。

　　在不少業(yè)內(nèi)人士看來，雖然握有全國性股份制商業(yè)銀行的牌照，但恒豐銀行過去的發(fā)展更多局限于地方，錯過了過去十年中國銀行業(yè)最黃金的發(fā)展期。如今，如何又快又好的實現(xiàn)全國布局以及在與其他股份制銀行的競爭中實現(xiàn)“彎道超車”，無疑是擺在蔡國華面前最重要的兩大課題。在蔡國華與記者近一個小時的對話中，除了各種金融專業(yè)術(shù)語，出現(xiàn)次數(shù)最多的是諸多“接地氣”的比喻，如“航母”和“驅(qū)逐艦”，“高鐵”和“馬車”，還有“好蘋果”和“爛蘋果”。他那些對于恒豐未來發(fā)展方向的思考，多蘊含在了這些簡單而形象的比喻中。

　　做大要有效益的規(guī)模

　　“我們要的規(guī)模是有效益的規(guī)模，是和資產(chǎn)負(fù)債平衡相匹配的規(guī)模，是在加強流動性管理基礎(chǔ)上、風(fēng)險可控情況下的發(fā)展規(guī)模?！?/p>

　　蔡國華出生于1965年，和恒豐銀行一樣，也是“山東制造”。履歷顯示，在2014年1月?lián)魏阖S銀行董事長之前，蔡國華曾擔(dān)任中共煙臺市委常委、副市長、政府黨組成員兼市國資委黨委書記，負(fù)責(zé)工業(yè)經(jīng)濟、信息產(chǎn)業(yè)、國有資產(chǎn)管理、科技、交通運輸、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、質(zhì)量管理等方面工作。更早時期，他還歷任中共沾化縣委書記、縣長等職務(wù)。

　　“我是從鄉(xiāng)、縣、市一層層成長起來的，因為長期在基層工作，又長期抓經(jīng)濟工作，對經(jīng)濟運行體系當(dāng)中企業(yè)的痛點、盲點、難點都很清楚，我明白企業(yè)實體怎么理解銀行和需要銀行做什么，由此，我能更好地把握銀行定位。與此同時，政府工作的經(jīng)歷也使我更具全局性的思維，能站在更高層面深刻理解國家經(jīng)濟、金融等一系列的政策。”用蔡國華自己的話說，“我能準(zhǔn)確定位和布局，知道船應(yīng)該往哪兒開?！?/p>

　　事實上，在蔡國華擔(dān)任恒豐銀行董事長后不久，他就在2014年全行工作會議上提出了“十大問題”，而這十大問題之首即是銀行的戰(zhàn)略定位?！昂阖S銀行是12家全國性股份制商業(yè)銀行之一，注冊地雖然在山東煙臺，但性質(zhì)是全國性的。我們該如何定位？是把這家銀行做成區(qū)域性的銀行，還是全國性的銀行。我想還是應(yīng)該向全國乃至全球布局。”在定位問題上，蔡國華絲毫沒有猶豫。

　　正是在這樣的戰(zhàn)略定位下，恒豐銀行提出了“植根魯蘇、深耕成渝、拓展中部六省和海西、進(jìn)軍京滬廣深”的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。“北上廣深這些發(fā)達(dá)的區(qū)域，經(jīng)濟、金融總量很大，不進(jìn)入這些市場，本身就少了很大一塊蛋糕?！辈虈A表示。2014年底，恒豐銀行北京分行正式開業(yè)；恒豐銀行上海分行也將于今年底開業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，截至今年10月末，恒豐銀行2015年內(nèi)新增分支機構(gòu)已達(dá)55家。“目前我們也在積極爭取廣州分行開設(shè)的監(jiān)管批準(zhǔn)?！辈虈A透露。

　　全國性銀行的戰(zhàn)略定位之下，除了物理網(wǎng)點的布局，擺在蔡國華面前的另一項重要課題就是如何在規(guī)模上實現(xiàn)擴張。

　　恒豐銀行在2003年經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)，經(jīng)整體股份制改造成為一家全國性股份制商業(yè)銀行。但與第一梯隊的股份制商業(yè)銀行相比，恒豐銀行在資產(chǎn)規(guī)模上還處劣勢?！拔覀兪且龊娇漳概炦€是要做驅(qū)逐艦，這是戰(zhàn)斗力的問題，航母有航母的打法，驅(qū)逐艦有驅(qū)逐艦的打法。當(dāng)你的規(guī)模和市場份額上不去的時候，你的影響力肯定不會大。所以，必須要先把規(guī)模做起來。我不是說規(guī)模越大越好，但沒有規(guī)模是不行的?！辈虈A坦言。

　　在蔡國華就任后的不到兩年時間中，恒豐銀行資產(chǎn)規(guī)模已從2014年初的7000多億擴張到現(xiàn)在的超萬億。截至今年三季度末，恒豐銀行總資產(chǎn)余額達(dá)10090億元，比2015年初增加1629億元，增幅19.2%；恒豐銀行各項存款余額達(dá)6165億元，各項貸款余額為2935億元，兩項指標(biāo)比2015年初分別增長25.9%和25.3%。

　　不過，規(guī)模的擴張不僅是總資產(chǎn)在數(shù)字上的躥升。在蔡國華看來，“我們要的規(guī)模是有效益的規(guī)模，是和資產(chǎn)負(fù)債平衡相匹配的規(guī)模，是在加強流動性管理基礎(chǔ)上、風(fēng)險可控情況下的發(fā)展規(guī)模?！币彩窃?014年初，恒豐銀行總行正式成立資產(chǎn)負(fù)債管理部。

　　蔡國華曾在全行工作會議上如此闡述他的理念，“我們想要的資產(chǎn)規(guī)模不單純是資產(chǎn)規(guī)模，還要看你管理和服務(wù)的社會財富規(guī)模，這應(yīng)該是我們在金融脫媒的背景下，很重要的一個轉(zhuǎn)型方向。替別人管理資產(chǎn)、管理財富，不占用我們的風(fēng)險資產(chǎn)和資本金，瑞信、匯豐、花旗都是這種模式。反映在資本管理上，不單純是要看凈資產(chǎn)回報率，還要看總資產(chǎn)回報率和風(fēng)險資產(chǎn)回報率。”

　　投資銀行和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)正在以上被鼓勵發(fā)展的業(yè)務(wù)之列。用蔡國華的話說，“投行我們做得不錯，但還要做得更好”。在恒豐的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，蔡國華提出了“四輪驅(qū)動，兩翼齊飛”，這“兩翼”就是投行和資管。“至少有幾大塊業(yè)務(wù)要完善。第一財務(wù)顧問；第二并購業(yè)務(wù)，特別是上市公司的并購，國際國內(nèi)的并購；第三債券承銷；第四結(jié)構(gòu)化融資，要結(jié)合股權(quán)投資和并購以及傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)一起做。還有支付結(jié)算、財富管理、咨詢、托管、代客交易、經(jīng)紀(jì)類業(yè)務(wù)等?！彼f。

　　蔡國華在接受采訪時透露，“現(xiàn)在這兩翼都起來了：投行部今年剛剛正式成立，到目前已經(jīng)掙了十幾個億；資管現(xiàn)在超額完成任務(wù)，從剛起來時管理十幾個億的資產(chǎn)到目前管理近千億的資產(chǎn)，明年我們制定的目標(biāo)是資管規(guī)模超過五千億?！?/p>

　　轉(zhuǎn)型改變粗放式發(fā)展形態(tài)

　　“我們提出用三到五年時間成為一流的全國性股份制商業(yè)銀行，十年時間打造一個國際金融財團。”

　　在做大規(guī)模的同時，蔡國華認(rèn)為，做強銀行的關(guān)鍵在于改變過去銀行那種粗放式的打法，實現(xiàn)精細(xì)化管理?！斑@是一個系統(tǒng)工程，不單指哪個產(chǎn)品，也不單指哪條線。精細(xì)化是從理念上，到架構(gòu)設(shè)計上，到流程上，再到一些細(xì)節(jié)管理上的一整套東西，包括成本控制，也包括市場拓展。別人把市場都占住了，我們怎樣能夠在既有市場中再切一塊蛋糕，再擠進(jìn)去?！彼毖裕白鳛橹行豌y行，就是要向市場搶飯吃。”

　　蔡國華補充道，精細(xì)化也體現(xiàn)在服務(wù)和產(chǎn)品的差異化上。“做大銀行可能不愿做或來不及做的業(yè)務(wù)，使得客戶從別人那里拿不到的東西能在我這里拿到，我們就可以從這個市場的細(xì)分中切走一塊?！?/p>

　　在這一思路下，蔡國華提出了“江浪式服務(wù)”和“鏈?zhǔn)椒?wù)”兩個概念。“江浪式服務(wù)是長江后浪推前浪、一波一波的服務(wù)，我隨著你的需求給你提供服務(wù)，從人一出生到離開人世，慢慢達(dá)到這種系統(tǒng)的金融服務(wù)，這樣我們的競爭力就有了。”他說，“我接觸到一些美國企業(yè)，它們能夠從小孩出生那天起到他去世，一輩子都用它的品牌：生下來后小孩需要的尿不濕，它有；小孩需要的玩具，它有；小孩需要的學(xué)習(xí)用具，它有；甚至成年后需要的東西，它也有。你只要買了這一品牌的一件產(chǎn)品，你就會不斷買它的其他產(chǎn)品。我想我們也應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒這種模式，根據(jù)客戶的心理需求，源源不斷為他們提供后浪推前浪的服務(wù)，這樣，我們的客戶就被黏住了。”

　　“鏈?zhǔn)椒?wù)”則是蔡國華提出的又一概念，這實則體現(xiàn)了其對銀行供應(yīng)鏈金融和綜合化經(jīng)營的深層次和形象化理解。“我們要鏈條對鏈條。這里面有兩個內(nèi)涵，一是全產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)。比如我們做了一個汽車制造企業(yè)，往前走是它的汽車配件產(chǎn)業(yè)，往后走是它的4S店。汽車產(chǎn)業(yè)鏈上效益最好、利潤最高的企業(yè)是不是都應(yīng)成為我們的客戶。二是提供鏈?zhǔn)疆a(chǎn)品，為客戶提供一系列產(chǎn)品，讓他離不開我們。”蔡國華說，恒豐銀行提出的“12345”三年的行動綱領(lǐng)中的“1”就是要做金融綜合解決方案的提供商。“比如一個客戶，個人也好，企業(yè)也好，它有一系列的金融需求，原來銀行可能就是給它提供信貸，但我們今后就是要為其提供一系列的金融服務(wù)。這個客戶所有的需求都能被滿足，黏性和忠誠度會越來越高，而銀行則能通過綜合服務(wù)提高自身效益，而不是僅僅依靠利差?！?/p>

　　全能型銀行正是恒豐銀行的目標(biāo)之一?！拔覀兲岢鲇萌轿迥陼r間成為一流的全國性股份制商業(yè)銀行，十年時間打造一個國際金融財團，國際金融財團的概念就是金融的產(chǎn)業(yè)鏈都要有，像證券、信托、租賃、消費金融公司等等?！辈虈A在談話中袒露了恒豐的雄心。

　　發(fā)力歷練專業(yè)級風(fēng)險鑒別能力

　　“現(xiàn)在是經(jīng)濟下行期，很多企業(yè)面臨困境，但中國這么多企業(yè)中并非沒有好企業(yè)，只是它們需要銀行鑒別出來?！?/p>

　　對恒豐銀行而言，當(dāng)下正是其發(fā)力擴張之時，但同時，中國經(jīng)濟增速的放緩也給銀行業(yè)整體經(jīng)營帶來了不小壓力。如何在發(fā)展業(yè)務(wù)和防風(fēng)險間尋求平衡點，在蔡國華看來，考驗的正是銀行的專業(yè)能力。

　　“現(xiàn)在是經(jīng)濟下行期，很多企業(yè)面臨困境，但中國這么多企業(yè)中并非沒有好企業(yè)，只是它們需要銀行鑒別出來?！辈虈A給記者做了一個形象的比喻，“從一筐好蘋果中抓出來一個好蘋果，這不是真本事；從爛蘋果中能夠抓出好蘋果，或者把好蘋果中壞掉的部分區(qū)分出來，并把價值發(fā)現(xiàn)出來，這才是銀行真正該做的事情，也是真正的本事?！?/p>

　　蔡國華期望恒豐的員工都能具有這樣的本事?！拔乙笪业膯T工在六大能力上要有大提升：第一就是價值分析能力；第二是風(fēng)險鑒別能力；第三是精準(zhǔn)定價能力；第四是創(chuàng)新能力；第五是學(xué)習(xí)能力；第六是調(diào)研能力。在這六大能力中，價值分析能力、風(fēng)險鑒別能力和精準(zhǔn)定價能力是核心?！彼f，“雖然很多企業(yè)受到經(jīng)濟周期的影響，但由于剛性需求的存在，不少企業(yè)只是暫時性遇到周期性困難，渡過周期，它就會好轉(zhuǎn)起來，而這種企業(yè)，銀行應(yīng)該把它鑒別出來。”

　　讓蔡國華引以為豪的是，在民間借貸發(fā)達(dá)、近兩年信貸風(fēng)險暴露壓力加大的溫州地區(qū)，恒豐銀行溫州分行截至2014年末的不良率僅有0.57%。在溫州12家股份制銀行中，到2014年末只有兩家實現(xiàn)盈利，恒豐銀行溫州分行便是其中之一。

　　除了對專業(yè)能力的強調(diào)，蔡國華還在銀行的組織架構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，探索“大授信、大風(fēng)控”的體系模式。據(jù)蔡國華透露，恒豐銀行已從原有的46個部門，縮減到20多個部門，而這種部門整合還在繼續(xù)?！拔覀儗︼L(fēng)險的認(rèn)識不要機械、也不要片面，銀行本身就是經(jīng)營風(fēng)險的，更不能懼怕風(fēng)險，關(guān)鍵是要控制好風(fēng)險，通過體系、人員和合規(guī)來把風(fēng)險控制好?！?/p>

　　這和恒豐銀行既進(jìn)取同時又守規(guī)發(fā)展的“狼兔文化”也十分契合。蔡國華直言，“企業(yè)沒有‘狼性’怎么行？今后的三到五年對恒豐來說至關(guān)重要，能不能快速穩(wěn)健、高效高質(zhì)地發(fā)展起來，就要靠‘狼性’；但同時還要有‘兔性’，小兔子乖乖，要聽話，我們要按照有關(guān)的監(jiān)管政策要求，合規(guī)發(fā)展，但小兔子行動起來很快，很有執(zhí)行力。”

　　超車

　　三年內(nèi)打造新業(yè)態(tài)雛形

　　“當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，給了恒豐銀行很多后發(fā)優(yōu)勢。”

　　“銀行業(yè)本身就是一個順周期的行業(yè)，在過去十年里，得益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國銀行業(yè)整體利潤增長很快，但這兩年整個國內(nèi)銀行業(yè)遭遇到了前所未有的經(jīng)濟下行壓力。您會不會認(rèn)為恒豐錯過了一個最好的發(fā)展時期？”面對《經(jīng)濟參考報》記者的提問，蔡國華毫不諱言，“與其他股份制銀行在過去幾年打著滾的利潤上漲相比，恒豐銀行確實錯過了掙錢相對容易的時代，但當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，也給了恒豐銀行很多后發(fā)優(yōu)勢?！?/p>

　　蔡國華再次給記者打了一個比喻：“如果說股份制銀行的第一梯隊是16匹馬的馬車，那么恒豐銀行也就是4匹馬或是6匹馬的馬車，如果我為了追趕它們，繼續(xù)花錢買馬，也許需要五年、八年，甚至更長的時間才能達(dá)到它們的水平。不過，現(xiàn)在高鐵出現(xiàn)了，我不需要再買馬了，直接買一張票上高鐵，速度就快得多，而規(guī)模大的銀行要想徹底轉(zhuǎn)型則機會成本要高得多。這就是‘彎道超車’。”

　　蔡國華所倚靠的“高鐵”不是別的，正是目前的互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)工具。在他看來，互聯(lián)網(wǎng)金融預(yù)言傳統(tǒng)銀行要死掉，這其實是個偽命題，但傳統(tǒng)商業(yè)銀行的形態(tài)必然要改變、革新、蛻變。

　　在他心中已勾勒出一幅未來恒豐銀行依靠技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展的藍(lán)圖，而這一被稱作“M-Bank”的計劃目前正在醞釀之中。實際上，恒豐銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型早已起步。為突破物理網(wǎng)點不足的局限，加之年輕消費者從線下向線上的轉(zhuǎn)移，恒豐銀行在2014年7月就成立了移動金融部。獨立的直銷銀行品牌“一貫”金融平臺也于2014年底正式上線，“一貫”金融平臺分別從供應(yīng)鏈金融、渠道優(yōu)化、平臺搭建、產(chǎn)業(yè)鏈合作等方面持續(xù)推進(jìn)恒豐銀行的移動戰(zhàn)略布局。

　　M-Bank可以看做是恒豐銀行在“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略上的“終極大招”。據(jù)了解，M-Bank將大力推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，借助大數(shù)據(jù)、云計算等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，為個人和企業(yè)客戶提供多場景的新型金融服務(wù)。由于目前不少具體業(yè)務(wù)還在規(guī)劃中，蔡國華稱“不便透露太多細(xì)節(jié)”。但他表示，“這將是一個全新的銀行，一個未來的銀行，我們大概用三年左右的時間把它的雛形打造起來，隊伍現(xiàn)在已經(jīng)組織起來。我們創(chuàng)新商業(yè)模式中的家庭金融和O2O金融都將放在M-Bank中來做?！?/p>

　　“在M-Bank之下，今后銀行的物理網(wǎng)點要設(shè)，但是不會大量鋪，線下網(wǎng)點將是完全智能化的網(wǎng)點，更多的業(yè)務(wù)要依靠線上，依靠中后臺的科技支撐來做，銀行因此也能減少大量的人力成本?！辈虈A說。