六十年激情歲月，一甲子光輝篇章。農(nóng)商銀行60年發(fā)展歷程濃縮了農(nóng)村金融體系建設(shè)探索的進(jìn)程，同樣也記錄了農(nóng)商銀行曲折延續(xù)的艱難變革。為更好地總結(jié)歷史，科學(xué)謀劃未來，筆者以剛剛組建的江蘇洪澤農(nóng)商銀行為例，在中國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新常態(tài)，從高速增長轉(zhuǎn)身中高速增長，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級(jí)，從要素驅(qū)動(dòng)、投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的大勢(shì)下，對(duì)農(nóng)商銀行商務(wù)轉(zhuǎn)型之實(shí)踐與路徑作粗淺探討。

　　歷史傳承與現(xiàn)實(shí)選擇、宏微觀形勢(shì)變化與自身發(fā)展要求，迫使新成立的洪澤農(nóng)商銀行面臨“剛迎來春天，又步入冬天，且將會(huì)是嚴(yán)冬”的考驗(yàn)。如何將洪澤農(nóng)商銀行辦成一家“真正意義上的好銀行”，已成為擺在全體員工面前的重要課題。大家堅(jiān)定地認(rèn)識(shí)到，剛改制的洪澤農(nóng)商銀行“不能再走傳統(tǒng)粗放的老路，也不能再走其他銀行走過的彎路”；充分認(rèn)識(shí)到，當(dāng)務(wù)之急是推進(jìn)商務(wù)轉(zhuǎn)型，這是必然選擇，更是形勢(shì)所迫、發(fā)展所需，勢(shì)在必行，刻不容緩。

　　定位邏輯：自上而下，自下而上

　　一是歷史沿革、歷史沉淀決定了農(nóng)商銀行為公眾服務(wù)的社會(huì)屬性，辦社宗旨決定其承擔(dān)的使命與責(zé)任。自農(nóng)村信用社成立以來就根植縣域當(dāng)?shù)?，為這塊土地上的人民提供力所能及的金融服務(wù)。二是在整個(gè)金融體系中，農(nóng)商銀行就其業(yè)務(wù)范圍和客戶群體本身就有別于其它以交易型、獲取價(jià)值型為主的商業(yè)銀行。三是農(nóng)商銀行的“小、微、散”客戶在金融體系的長期選擇型競(jìng)爭中形成的，有其自身的客戶基礎(chǔ)和情結(jié)沉淀，與客戶結(jié)下了的魚水深情，許多客戶是其他銀行選擇以外的排拆型客戶。四是長期以來農(nóng)商銀行在支農(nóng)實(shí)踐中由小變大、由弱變強(qiáng)，積累了雄厚的資金實(shí)力和豐富的經(jīng)驗(yàn)做法，農(nóng)村金融“主力軍”的地位真正形成，也彰顯出自身獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。五是農(nóng)商銀行大多有明確的市場(chǎng)定位，關(guān)鍵是對(duì)自己“優(yōu)、小、微、散”的定位既不能搖擺，也不能模糊，要堅(jiān)定執(zhí)行。六是要從董事會(huì)層面進(jìn)行自上而下的設(shè)計(jì)，從戰(zhàn)略層面進(jìn)行系統(tǒng)思考，對(duì)定位要自下而上執(zhí)行。同時(shí)，從董事會(huì)層面制定考核措施，對(duì)市場(chǎng)定位的落地執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格考核。

　　變強(qiáng)密碼：理念制勝，多維包超

　　一是堅(jiān)守“一條定律”。不求做大，不拼規(guī)模，只求“小而精、小而優(yōu)、小而美”，真正走出一條差異化、特色化、社區(qū)化銀行之路。二是做實(shí)“兩個(gè)市場(chǎng)”。站穩(wěn)農(nóng)村“主陣地”和開辟城區(qū)的小微“藍(lán)海”，組織“專業(yè)直銷團(tuán)隊(duì)+特色支行+區(qū)域中心+準(zhǔn)事業(yè)部”小微客戶特色營銷服務(wù)體系，做好目標(biāo)客戶的細(xì)分，深耕農(nóng)村市場(chǎng)，夯實(shí)農(nóng)村客戶根基。三是實(shí)現(xiàn)“三大目標(biāo)”。成本可算、風(fēng)險(xiǎn)可控、效益可得的企業(yè)基本管理要求。四是做到“四個(gè)理性”。即理性對(duì)待市場(chǎng)，做到不跟風(fēng)；理性對(duì)待同業(yè)，做到不攀比；理性對(duì)待客戶，做到不折騰；理性對(duì)待自己，做到不糾結(jié)。五是處理好“五個(gè)方面關(guān)系”。即質(zhì)量與速度的關(guān)系，規(guī)模與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，長遠(yuǎn)利益與短期利益的關(guān)系，制度建設(shè)與文化建設(shè)的關(guān)系，員工和股東的關(guān)系。六是提升“六種能力”。即資源整合能力、營銷服務(wù)能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新能力、科學(xué)治理能力、文化聚合能力。

　　映射求解：由內(nèi)而外，由外而內(nèi)

　　一是內(nèi)外結(jié)合，映射求解。首先要找出已知變量與未知變量。對(duì)洪澤農(nóng)商銀行現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理、組織架構(gòu)、客戶關(guān)系與產(chǎn)品服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人才資源、流程再造、金融創(chuàng)新、信息科技十大模塊進(jìn)行梳理，找準(zhǔn)各模塊現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、問題、制約瓶頸和干擾事項(xiàng)。其次要找出對(duì)應(yīng)函數(shù)方程式，并通過認(rèn)真分析研究已知變量與未知變量，開出適合的映射方程式，找準(zhǔn)對(duì)應(yīng)關(guān)系，必須明確目標(biāo)，理清思路，知道轉(zhuǎn)什么，怎么轉(zhuǎn)，才能按圖索驥，有序推動(dòng)。二是變革現(xiàn)有金融模式，辦成真正的社區(qū)銀行。以更加開放的視界，讓“經(jīng)濟(jì)銀行”變革為“社會(huì)銀行”，辦成真正的老百姓身邊銀行，讓農(nóng)商銀行的金融服務(wù)融入城鄉(xiāng)居民生活的各個(gè)角落，結(jié)合“三大工程”，讓便民金融服務(wù)成為優(yōu)勢(shì)、特色、亮點(diǎn)，轄內(nèi)獨(dú)一無二，無可替代。三是構(gòu)建以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的衡量標(biāo)準(zhǔn)體系。認(rèn)清區(qū)域銀行的企業(yè)本質(zhì)是服務(wù)社會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值，與國家政策、區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r緊密聯(lián)系。服務(wù)社會(huì)滿足客戶需求是本質(zhì)屬性，為客戶、員工、股東、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值是內(nèi)在要求，要構(gòu)建以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的前臺(tái)營銷服務(wù)、中臺(tái)集中運(yùn)營保障、全流程的全面風(fēng)險(xiǎn)管控“三大體系”的運(yùn)行、管理、考核標(biāo)準(zhǔn)，讓定位“小、散、微”、管理“精、細(xì)、實(shí)”、風(fēng)控“嚴(yán)、密、準(zhǔn)”納入標(biāo)準(zhǔn)化衡量體系。四是構(gòu)建落實(shí)、檢查、整改、考評(píng)機(jī)制。保障總行出臺(tái)的制度、辦法、文件能有效執(zhí)行。

　　方案落地：有了“發(fā)射架”，還要有“接收塔”

　　一是做好商務(wù)轉(zhuǎn)型子方案逐項(xiàng)落地。在完成現(xiàn)狀評(píng)估找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型路徑后，按步驟進(jìn)行方案落地，在完成思維導(dǎo)圖、內(nèi)外規(guī)梳理解讀、部門職責(zé)梳理、工作邏輯梳理、流程圖繪制、支撐、成本與風(fēng)險(xiǎn)、“四化”工作衡量現(xiàn)狀與目標(biāo)、實(shí)施方案、任務(wù)清單與甘特圖等規(guī)定動(dòng)作的基礎(chǔ)上，明確項(xiàng)目順序、重要性順序、結(jié)構(gòu)順序、時(shí)間順序，根據(jù)設(shè)定方程式，恰當(dāng)用好給定條件與隱含條件，創(chuàng)建邏輯結(jié)構(gòu)，逐項(xiàng)求解落地。二是商務(wù)轉(zhuǎn)型的IT系統(tǒng)落地。在省聯(lián)社IT系統(tǒng)框架內(nèi)，結(jié)合IT應(yīng)用系統(tǒng)的整體藍(lán)圖，根據(jù)商務(wù)轉(zhuǎn)型的整體路徑和項(xiàng)目要求，讓省聯(lián)社“大平臺(tái)”與農(nóng)商銀行的“小系統(tǒng)”結(jié)合起來，規(guī)劃并設(shè)計(jì)好當(dāng)前與未來較長時(shí)期內(nèi)IT應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)路徑，包括渠道支撐，客戶信息管理，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)處理路徑，決策分析和公共平臺(tái)等，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行與管理效率，提升對(duì)客戶精準(zhǔn)服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、決策分析、管理分析、風(fēng)險(xiǎn)防控的能力。

　　再次，商務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化落地。文化如水，潤物無聲。企業(yè)的成長與未來最終要靠文化支撐與保障。長久以來由于重視不夠，洪澤農(nóng)商銀行在幾十年的發(fā)展進(jìn)程中沒有形成積極正向的屬于自己的企業(yè)文化，從某種上說積累了相當(dāng)多的劣質(zhì)文化，對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展必然會(huì)產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。因此，要構(gòu)建洪澤農(nóng)商銀行的企業(yè)文化，重塑企業(yè)靈魂，打造集體人格。完全依靠自身力量初步整合出以“陽帆文化”為主題的理念、行為、視覺文化識(shí)別體系，以“誠信厲行、自信穩(wěn)健、篤信致遠(yuǎn)”為企業(yè)精神，以“以道御術(shù)、用術(shù)弘道；以誠取信，誠至信達(dá)”為銀行哲學(xué)，以“創(chuàng)新、感恩、擔(dān)當(dāng)”為價(jià)值觀，以“洪恩濟(jì)運(yùn)、澤惠城鄉(xiāng)”為企業(yè)情懷，以“打造中國小微金融地方特色品牌銀行”為愿景，讓商務(wù)轉(zhuǎn)型通過文化落地，將洪澤農(nóng)商銀行打造成為“轄內(nèi)服務(wù)三農(nóng)最好銀行，服務(wù)小微最優(yōu)銀行，客戶心中最信賴的品牌銀行”。

　　朱彩濤（作者系洪澤農(nóng)商行董事長）

　　《金融》專刊由省金融辦、人行南京分行、江蘇銀監(jiān)局、江蘇證監(jiān)局、江蘇保監(jiān)局與新華日?qǐng)?bào)聯(lián)合主辦