我入行伊始，就把建立機(jī)制作為關(guān)鍵來抓，而且扭住不放，一抓到底。我們機(jī)制建設(shè)的目標(biāo)是營造“三力”，即達(dá)到很強(qiáng)的凝聚力、很強(qiáng)的活力和很強(qiáng)的約束力。

　　穩(wěn)健經(jīng)營、穩(wěn)中求進(jìn)

　　針對(duì)建行初期制度不完善，部分員工在存款滑坡時(shí)產(chǎn)生急躁情緒以及少數(shù)分行和部門片面追求高收入，忽視了風(fēng)險(xiǎn)控制所造成的問題，我在機(jī)制建設(shè)上首先抓的是內(nèi)控機(jī)制的建設(shè)，即以資產(chǎn)質(zhì)量和安全為中心的內(nèi)控機(jī)制。我反復(fù)宣傳這樣一個(gè)觀點(diǎn)：只有控制住風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展才是可持續(xù)的發(fā)展，只有高質(zhì)量資產(chǎn)產(chǎn)生的效益才是真正的效益。

　　為此，首先完善貸審會(huì)職能，實(shí)行徹底的審貸分離制度。從1998年一季度開始，各級(jí)機(jī)構(gòu)成立信貸管理部，專司貸款的審查。為了樹立貸審會(huì)的權(quán)威，我首先約束自己的權(quán)力。明確規(guī)定行長只能否定貸審會(huì)肯定的意見，而無權(quán)否定貸審會(huì)否定的意見；其次，規(guī)范和完善了授權(quán)管理。針對(duì)當(dāng)時(shí)一度存在的擅權(quán)、越權(quán)、繞權(quán)以及一級(jí)法人觀念淡薄的問題，進(jìn)一步明確和規(guī)范了我行的授權(quán)辦法，實(shí)行區(qū)別授權(quán)，規(guī)定新開業(yè)的分支行，必須經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)營，經(jīng)檢查合格，才予以授權(quán)；第三，全面加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)。內(nèi)控建設(shè)的目標(biāo)是達(dá)到全行每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、每一個(gè)單位、每一個(gè)工作流程以及每一位上崗人員，都處于科學(xué)有效的制度覆蓋和管控之下。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，兩年中總行制定的各項(xiàng)制度達(dá)580余項(xiàng)，400余萬字，這些成果是各部門員工心血的結(jié)晶；第四，規(guī)范股東貸款，控制關(guān)聯(lián)交易。當(dāng)時(shí)少數(shù)股東認(rèn)為，我作為股東就應(yīng)當(dāng)無條件得到民生銀行貸款支持，建行初期的不良貸款，有的就是這個(gè)原因產(chǎn)生的。我了解這一情況后，明確提出，民生銀行股東同一切經(jīng)濟(jì)組織的股東一樣，除章程規(guī)定應(yīng)該享有的權(quán)利，沒有其他特權(quán)。他來民生銀行辦理信貸業(yè)務(wù)應(yīng)同其他顧客一樣。當(dāng)然，作為股東，順序上可以優(yōu)先，于是制定了一條“優(yōu)先不優(yōu)待”的原則。這個(gè)政策原則的實(shí)行，規(guī)范了股東貸款，有效地控制了關(guān)聯(lián)交易；第五，加強(qiáng)稽核監(jiān)督，嚴(yán)格經(jīng)營紀(jì)律。任何規(guī)章制度，只有在嚴(yán)格的檢查監(jiān)督下，才能產(chǎn)生效果。為此，我親自分管稽核部（其他部門都由副行長們分管），賦予稽核對(duì)全行內(nèi)控機(jī)制進(jìn)行綜合管理和協(xié)調(diào)的全權(quán)。兩年多來，先后對(duì)造成風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有直接責(zé)任的少數(shù)部門副總和分行副行長進(jìn)行了撤職、解聘的處理；對(duì)管理不善的分行主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了調(diào)整。與此同時(shí)，在全行進(jìn)行穩(wěn)健經(jīng)營、穩(wěn)中求進(jìn)的教育。

　　隨著制度的建立健全和落實(shí)，隨著“穩(wěn)健經(jīng)營、穩(wěn)中求進(jìn)”的經(jīng)營理念深入人心，從1998年開始，民生銀行的經(jīng)營管理逐步走上制度化、法制化的軌道。存款穩(wěn)步上升，新增貸款質(zhì)量提高。在董文標(biāo)、魏盛鴻兩位副行長的組織督促下，清收不良貸款也取得了明顯成效。

　　兩率考核、等級(jí)行制度

　　1998年下半年，在繼續(xù)建立和落實(shí)內(nèi)控機(jī)制的同時(shí)，我開始了激勵(lì)機(jī)制的思考。因?yàn)橹挥型ㄟ^激勵(lì)，把全行員工的積極性、創(chuàng)造力充分調(diào)動(dòng)起來，才能形成巨大的動(dòng)力，這才是民生銀行的力量之源、勝利之本。

　　經(jīng)過同業(yè)考察和學(xué)習(xí)借鑒，我們形成了以兩率掛鉤和等級(jí)行制度為核心的激勵(lì)機(jī)制，即將利潤與工資掛鉤，利潤長則收益漲，反之則降，以此調(diào)動(dòng)員工積極性，叫作以利潤推動(dòng)創(chuàng)利；利潤成本率，就是把利潤和成本掛鉤，只有多創(chuàng)利才能多花錢，不創(chuàng)利則不能花錢，以利潤控制成本，促使成本降低。等級(jí)行制度，是對(duì)支行的一項(xiàng)激勵(lì)辦法，當(dāng)時(shí)規(guī)定，年創(chuàng)利5000萬元以上的支行可評(píng)為特級(jí)支行，支行行長可享受4級(jí)行員待遇，以此調(diào)動(dòng)支行的創(chuàng)利積極性。以兩率掛鉤、等級(jí)行制度為核心的激勵(lì)機(jī)制得到了董事會(huì)的支持肯定，1999年4月29日召開的第11次董事會(huì)作出決議，同意以利潤為中心的激勵(lì)辦法，從1999年開始試行。

　　兩率掛鉤和等級(jí)行制度的推出，使得1999年成為民生銀行的大豐收年。存款完成年計(jì)劃的120.6%，比上年增長54.7%，這個(gè)速度超過了十家股份制商業(yè)銀行平均增速36.4個(gè)百分點(diǎn)，尤其是存款的穩(wěn)定性高，日均同比上年增長56.2%。在存、貸款業(yè)務(wù)快速穩(wěn)步增長的推動(dòng)下，1999年盈利大幅增長，員工的收益也水漲船高。各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)都處于良好狀況。

　　我在2000年初的工作會(huì)議上總結(jié)道：以利潤為中心的激勵(lì)機(jī)制的推出，給全行上下帶來了巨大的生機(jī)，“細(xì)胞”開始活了。由于兩率掛鉤牽住了利潤這個(gè)牛鼻子，將銀行利益、股東利益和員工利益緊密結(jié)合在一起，極大地提高了全員創(chuàng)利的積極性，帶來了一派生機(jī)活力?！盎睢钡娘@著表現(xiàn)是分支行活起來了，出現(xiàn)了支行與支行間你追我趕的熱潮。

　　在新機(jī)制的激勵(lì)下，員工中涌現(xiàn)出無數(shù)“全心為民生、全力獻(xiàn)民生、全家?guī)兔裆钡暮萌撕檬?。增收?jié)支成為自覺的行動(dòng)，過去那種擠預(yù)算、要費(fèi)用的現(xiàn)象不復(fù)存在，代之以眼睛向內(nèi)、深入挖潛，贏來了利潤超增34%，費(fèi)用節(jié)省13.5%的喜人成績。在新機(jī)制的激勵(lì)下，總、分、支三級(jí)加強(qiáng)了協(xié)作和聯(lián)動(dòng)，積極開拓業(yè)務(wù)、尋找利潤增長點(diǎn)成為全行的共同行動(dòng)。