民生銀行是在中國金融改革深化和銀行業(yè)競爭加劇的環(huán)境中誕生的，雖然創(chuàng)業(yè)艱難，但民生銀行有幾個有利條件：一是沒有歷史包袱；二是沒有行政干預(yù)；三是作為股份制銀行，沒有過去的條條框框；四是作為一家全新的銀行，一切從零開始，發(fā)展空間很大。

　　創(chuàng)辦之初的民生銀行是一張白紙，能否辦好就看“畫師”的水平了。對于民生銀行的發(fā)展，我們當(dāng)時主要定位為三句話：一是新體制，二是辦出特色，三是重視人才。

　　創(chuàng)新體制

　　作為一家全新的銀行，民生銀行的體制機(jī)制與其他銀行有著明顯的不同，主要表現(xiàn)在四個方面：

　　一是作為中國銀行業(yè)改革試驗(yàn)田，國務(wù)院和中國人民銀行都要求把民生銀行辦成一家全國性商業(yè)銀行，辦成一家自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的商業(yè)銀行。

　　二是民生銀行建立了現(xiàn)代企業(yè)的公司治理體系，董事會、監(jiān)事會制度運(yùn)行順暢。民生銀行成立時有59 個股東，19個董事會成員、7 個監(jiān)事會成員絕大多數(shù)都是從股東中產(chǎn)生。董事會每年召開例會，要求經(jīng)營層在進(jìn)行重大決策時都要向董事會報告，牽涉重大問題經(jīng)董事會充分討論。此外，每年還召開兩次監(jiān)事會會議，對銀行情況進(jìn)行監(jiān)督管理。中國人民銀行對民生銀行的監(jiān)管也比較嚴(yán)格。我此前也參加過一些國有商業(yè)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)的董事會會議，和它們的董事會會議不同，我們的董事會是“硬碰硬”，最后往往要投票表決，每個人都要簽字確認(rèn)。

　　三是董事會和管理層的關(guān)系非常明確，管理層通過董事會行政審核聘任，任期三年。在民生銀行，董事會是決策機(jī)構(gòu)，董事會閉會期間，董事長有決定權(quán)。我作為行長，執(zhí)行董事會的決議。董事會是重大問題的決策者，經(jīng)營層是執(zhí)行者。在民生銀行，兩者的配合比較好。特別是董事長經(jīng)老對我的工作很支持，我和經(jīng)老之間合作很好。我的感覺是，到民生銀行以后，在行長職權(quán)范圍內(nèi)，辦事相當(dāng)順手。行長對董事會負(fù)責(zé)，副行長對行長負(fù)責(zé)。行長有職有權(quán)，日常經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)工作組織指揮，都是由行長拍板決定。同以前在政府機(jī)關(guān)的工作相比，我的體會就更深了。

　　四是實(shí)行行員制管理，從行領(lǐng)導(dǎo)到各級管理人員都不是官員，都沒有行政級別，員工的工資待遇與企業(yè)效益和自身業(yè)績掛鉤。

　　辦出特色

　　上世紀(jì)90 年代中后期，中國經(jīng)濟(jì)年均增長10％左右，國有企業(yè)利潤年增長只有4%-5％，三資企業(yè)與民營企業(yè)的利潤年增長卻有20%-25％。正是三資企業(yè)和民營企業(yè)構(gòu)成了中國經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)，但是這些企業(yè)從國有商業(yè)銀行獲得貸款比較困難，人民銀行每年給予國有商業(yè)銀行的貸款規(guī)模有限，這碗飯國有大中型企業(yè)還不夠吃，新型民營企業(yè)更吃不上。民生銀行就是要再做一碗飯，雖然是一小碗，但重點(diǎn)給那些吃不上大碗飯的人，為他們開辟一條新的融資渠道。

　　因此，民生銀行在創(chuàng)立初期，就把市場定位為民營經(jīng)濟(jì)，把貸款重點(diǎn)投向民營企業(yè)，這在當(dāng)時的中國銀行業(yè)算是一大突破。對于資金實(shí)力有限的民生銀行來說，既要開展業(yè)務(wù)、實(shí)現(xiàn)較快發(fā)展，又要保證資產(chǎn)質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，確實(shí)并非易事。經(jīng)過全行上下的勵精圖治，民生銀行逐漸辦出了特色，在服務(wù)民營企業(yè)方面確立了一定的優(yōu)勢。

　　重視人才

　　商業(yè)銀行之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。銀行的競爭實(shí)力、管理水平、服務(wù)效率等，都取決于人才。有什么樣的人才，就有什么樣的服務(wù)理念和創(chuàng)新能力，尤其表現(xiàn)在對經(jīng)濟(jì)的預(yù)判、市場的把握，以及金融產(chǎn)品研發(fā)、金融服務(wù)完善、管理水平改進(jìn)、銀行經(jīng)營效益和客戶效益提升等方面。要將民生銀行辦成一家高度市場化的銀行，就需要一支高素質(zhì)的人才隊伍。

　　我想，要下功夫解決人的問題，吸引優(yōu)秀的人才加盟。既要嚴(yán)格人才錄用程序，廣納優(yōu)秀人才，又要在人才培養(yǎng)和使用方面下功夫，讓人才“引得進(jìn)、留得住、用得好”。

　　要吸引優(yōu)秀人才加盟，很重要的一點(diǎn)就是通過發(fā)揮民營金融企業(yè)的體制優(yōu)勢，建立良好的激勵機(jī)制。比如，設(shè)立“行長基金”，獎勵那些有突出貢獻(xiàn)的員工；提供購房補(bǔ)貼，或者一定額度的低息貸款，讓員工們能夠買房；員工養(yǎng)老和醫(yī)療可以參加社會統(tǒng)籌，同時購買人壽保險，再在公益金中給予一定補(bǔ)貼。通過實(shí)施這些舉措，民生銀行不斷吸引著優(yōu)秀人才加盟，調(diào)動了員工的積極性，增進(jìn)了員工的歸屬感，推進(jìn)著民生銀行的事業(yè)不斷向前發(fā)展。