據(jù)比特網(wǎng)報道 京東與阿里旗下的天貓，一直是電商領(lǐng)域最大的兩個競爭對手。真正的對手之間，往往也是最懂得對方的。真愛嘛，所以懂得。正是因為最懂對方，才會明白對方的決策的理由，甚至要做出和對方一樣的決策。這不，京東剛剛找了個小情人永輝超市，阿里幾乎是在同一時刻，將蘇寧攬入懷上。

　　8月7日京東商城宣布出資43.1億元，入股永輝超市獲得10%股權(quán)。三天后，阿里就和蘇寧來了個交叉持股。阿里出資約283億元，入股蘇寧云商獲得19.99%股份，成為蘇寧云商的第二大股東;同時蘇寧出資140億元，認(rèn)購不超過2780萬股的阿里新發(fā)行股份。

　　阿里為何看重蘇寧

　　兩家電商巨頭珠途同歸，都是積極選擇線上向線下融合，繼續(xù)形成線上線下對抗之勢。筆者猜想，兩家電商巨頭的背后的邏輯是：電商業(yè)務(wù)的線上部分依然在高速增長，但是要提升體驗品質(zhì)，線下的資產(chǎn)意義和價值更大。

　　互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式從廣告到交易，變現(xiàn)模式變化不大。但是，具體公司的商業(yè)模式卻是不斷更新，最新的潮流無疑是O2O。線上加線下，一旦進(jìn)入線下環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)就不再只是單純的網(wǎng)上游戲，不能只依靠簡單的輕資產(chǎn)模式。

　　京東——或者京東背后的投資人——是最早意識到電商的競爭，最終將取決于線下而不是線上的，因此才會最早投入巨資建設(shè)自有物流。京東的這個布局，甚至不是劉強(qiáng)東個人為京東所作的選擇，而是得到投資人層面的認(rèn)同。因此，才會有京東上市之前不斷融資輸血，持續(xù)對自有物流和配送的巨額投入和建設(shè)。

　　線下強(qiáng)大的物流使得京東看起來并非一家典型的輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司。數(shù)量龐大的快遞員隊伍，這也一度被馬云輕視，認(rèn)為這么龐大的人力成本將壓死京東。不曾想讓馬云失望的是，強(qiáng)大的線下物流體系，反而成為京東在與包括天貓在內(nèi)其他電商競爭時最大的優(yōu)勢之一。京東最新發(fā)布2015財年第二季度財報，第二季度京東凈營收為人民幣459億元，同比增長61%，仍然顯示出高速的增長步伐。

　　其實想想也很簡單，只要是網(wǎng)上購物，體驗最終還是要?dú)w結(jié)到送貨和收貨的線下環(huán)節(jié)：速度是否夠快，送貨人員態(tài)度好不好，如果出現(xiàn)問題能否退貨。如果這些環(huán)節(jié)解決不好，再亮麗的網(wǎng)站和再多的貨物品類也是白搭。當(dāng)然，首先得保證網(wǎng)上賣的東西貨真價實。否則一切線下體驗都是瞎扯。

　　阿里天貓作為開放平臺，面臨的問題恰恰是對所售貨物難以控制質(zhì)量，假貨泛濫，而且沒有統(tǒng)一物流體系，消費(fèi)者線下體驗也難以標(biāo)準(zhǔn)化。在電商的野蠻成長初期，這樣的模式可以吸引到大量更在意價格的用戶，但是增長必然日漸乏力，因為消費(fèi)者體驗很難得到多大提升。

　　馬云后來投入巨資在各地拿地建設(shè)菜鳥網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)是等于認(rèn)同京東的戰(zhàn)略。當(dāng)然，馬云應(yīng)該還有更大的想法，包括把天貓的國際業(yè)務(wù)做起來，沒有物流支撐是不可能的。此次巨資入股蘇寧云商，等于宣告菜鳥沒有做起來，至少沒有做得太好。

　　對專車行業(yè)USD的啟示

　　只要不是單純的線上業(yè)務(wù)，凡是涉及到線上與線下結(jié)合的業(yè)務(wù)，都將不再是單純的互聯(lián)網(wǎng)模式，而是需要線上與線下業(yè)務(wù)融合。相比而言，電商其實已經(jīng)是對線下體驗依賴最少的。如果馬云都這么看重線下的資產(chǎn)，可以預(yù)期，未來線下資產(chǎn)將變得更加重要，價值和意義都會進(jìn)一步顯現(xiàn)。這其中也包括目前戰(zhàn)火激烈的出行市場。

　　目前出行市場中，Uber、滴滴和神州專車(簡稱USD組合)三足鼎立。其中，Uber是資產(chǎn)和模式最輕的。Uber輕到既不想管車，也不想管司機(jī)，只做顧客和司機(jī)的信息對接，其他一切都不管，愛干啥干啥，哪怕就是把Uber變成約炮軟件，只要用戶喜歡哪也無所謂。

　　當(dāng)然，Uber這種模式得到了少數(shù)人大唱贊歌，但是在各地也惹起巨大爭議，甚至是抵制，不管是來自傳統(tǒng)出租車行業(yè)的司機(jī)，還是對監(jiān)管看重的各國政府。這也是Uber的麻煩所在。因為Uber與司機(jī)、車和乘客之間都是弱關(guān)聯(lián)，可是做到很快捷，卻無法做得強(qiáng)控制。

　　滴滴快的在最初采取了一種比Uber稍重的模式，連接的是現(xiàn)有的出租車，這樣出租司機(jī)與出租車公司仍然保持著強(qiáng)關(guān)系，滴滴快的平臺不用管理車與司機(jī)，但是在乘客方面擁有主導(dǎo)權(quán)。所以，滴滴快的仍然是比較輕的商業(yè)模式。這種模式對現(xiàn)有出租車行業(yè)構(gòu)成一定挑戰(zhàn)，但是仍處在從政府到出租車公司可以忍受的范圍，監(jiān)管部門所做的只是把滴滴快的納入監(jiān)控之內(nèi)，比如上海。

　　此后，滴滴快的進(jìn)入專車和快車業(yè)務(wù)，開啟了與Uber十分類似的模式。這是試圖變輕的做法，但是同樣面臨著與Uber類似的問題。其中在中國最具挑戰(zhàn)的是私家車非法運(yùn)營這個規(guī)定。不論是中央政府還是地方政府，在這一點(diǎn)上至今都沒有開放，對Uber和滴滴快的的專車業(yè)務(wù)都始終采取壓制態(tài)勢。根據(jù)即將出臺的監(jiān)管意見，滴滴快的未來只能轉(zhuǎn)向更重的模式。滴滴快的也意識到這一點(diǎn)，才會宣布進(jìn)入E代駕業(yè)務(wù)，也是未雨綢繆，提前準(zhǔn)備。

　　神州專車相比起來從最初走得就是比較重的路線，依托于神州租車的車隊而組建，司機(jī)亦采取另組公司簽約再派遣給專車的方式，與用車乘客通過四方協(xié)議，形成了合法的模式。這種方式看上去遠(yuǎn)沒有Uber那么“性感”，也沒有滴滴快的那么輕巧。

　　但是，長遠(yuǎn)來看這種模式更容易獲得政府認(rèn)可，畢竟車、人都是可控可管。從用戶體驗層面，神州專車對人、車都擁有強(qiáng)控制權(quán)，在完善用戶體驗上更容易做到高品質(zhì)和穩(wěn)定可控，這對于用戶的長期粘性有非常重要的意義。筆者碰到過不少用戶，都因為Uber在中國沒有客服而最后變得十分憤怒，最終放棄Uber。相比起來，神州專車在這方面可以有很大優(yōu)勢。

　　等到對打車軟件的新監(jiān)管政府出臺，自有車隊的模式價值會變得更加明顯。而單純靠連接與分享的Uber，幾乎可以預(yù)見在中國將不會有太大前途，被滴滴快的和神州專車超越只是時間問題。擁有巨額現(xiàn)金儲備的滴滴快的，接下來面臨的問題是要如何建設(shè)自有車隊。由于在北上廣深受到車牌的限制，滴滴快的眼前可行的方式只是能收編已有的出租車公司的車隊。當(dāng)然，如果滴滴快的入股神州專車的話，將無疑對雙方都是重大利好，不過這必然會激起反壟斷的聲音，所以機(jī)會并不大。

　　不管是電商，還是打車市場，要做好線下與線下融合，本身就是難度很大的事，結(jié)局也不見得美好。京東與永輝，還有阿里與蘇寧，都不是發(fā)展多年擁有大量員工的企業(yè)，各有各的個性，最后是否成功，還得看企業(yè)是不是能真的坐上同一條船，朝一個方向努力，結(jié)局還需拭目以待。