□ 陳 卓

　　管理者只有把握好人心的方向，統(tǒng)一思想，上下同欲，才能把人管好，把企業(yè)做大、做強。

　　統(tǒng)一目標(biāo)還要統(tǒng)一路線

　　如果你告訴一個團隊領(lǐng)導(dǎo)，團隊的目標(biāo)一定要統(tǒng)一，估計他會對你不屑一顧?？墒?，知道歸知道，能不能做到，卻是另外一回事。團隊要想建立一個共同的目標(biāo)，是比較容易的。既然大家走到了一起，自然是為了共同的目的而來。問題就在于，共同的目標(biāo)建立后，大家卻不一定能夠統(tǒng)一“路線”。雖然條條道路通羅馬，但是羅馬只有一個，道路卻有很多條。

　　路線是什么？路線就是工作方法，就是工作的方案選擇。要想完成一個項目，會有很多方案可以選擇。由于每個成員的工作經(jīng)驗和視野不同，他們在共同的目標(biāo)下，所選擇的有效放案就不一定相同。

　　有很多的創(chuàng)業(yè)團隊在成立之初，無比團結(jié)，戰(zhàn)斗力特別強?？墒且坏┢髽I(yè)做大了，他們就會產(chǎn)生分歧，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致團隊的破裂。那么，是什么導(dǎo)致了這種現(xiàn)象的發(fā)生？對于大多數(shù)團隊來說，目標(biāo)是不會輕易改變的，但隨著工作的進展，他們選擇達(dá)到目標(biāo)的路徑卻會有所改變。也就是說，他們選擇達(dá)成目標(biāo)的路線有了分歧。這種現(xiàn)象表現(xiàn)在企業(yè)的高層團隊里面，往往就是戰(zhàn)略的分歧。

　　在一個團隊里面，路線能否統(tǒng)一，直接影響到團隊的工作效率，因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)就需要有意識地去關(guān)注這一點，并努力保證所有人都走在同一條路線上。

　　樹立共同的愿景

　　作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人，首先要弄清楚愿景與目標(biāo)之間的區(qū)別。一些人認(rèn)為愿景就是目標(biāo)，目標(biāo)就是愿景，這顯然是一種誤區(qū)。

　　目標(biāo)是清晰的、看得見的，是可以通過努力實現(xiàn)的。雖然愿景也必須是清晰的，但愿景更多的是一種內(nèi)心的愿望，是一種驅(qū)動力，是人們愿意通過實踐、追求來達(dá)到的某一種境界。當(dāng)然，跟目標(biāo)不同的是，這種境界在短期內(nèi)不一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

　　目標(biāo)可以分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)，而愿景卻只有一個，它從被確立起就立在那兒，輕易不會被改變。所以，愿景一定要大，大得讓人們不能輕易就實現(xiàn)它，否則，當(dāng)人們輕輕松松就實現(xiàn)了它的時候，就會失去前進的內(nèi)在驅(qū)動力。而目標(biāo)一定要小、要具體，具體到只要團隊成員共同努力，就能實現(xiàn)它。

　　遠(yuǎn)大的組織愿景一旦能夠?qū)崿F(xiàn)，便意味著組織中個人的自我超越，也就是一種最高的自我實現(xiàn)。因此，愿景規(guī)劃的真正意義在于，通過確立一種組織自我實現(xiàn)的愿景，將它轉(zhuǎn)化為組織中每個人自我實現(xiàn)的愿景。而要達(dá)到“自我實現(xiàn)”，愿景必須宏偉。

　　做好當(dāng)下兼顧未來

　　目標(biāo)越偉大，越不可能一蹴而就。所以對團隊領(lǐng)導(dǎo)來說，大的目標(biāo)確定后，其所關(guān)注的重心就要轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移到“當(dāng)下”，詳細(xì)觀察你的團隊成員具體工作的情況，是現(xiàn)在最主要的任務(wù)。

　　一些有經(jīng)驗的團隊領(lǐng)導(dǎo)總是把一個長期計劃分成眾多的短期計劃，因為一個長期計劃的實現(xiàn)過程總是很枯燥的，沒人敢保證在實現(xiàn)長期計劃的過程中會不會有人因為感覺不到成功的快樂而出現(xiàn)精神的松懈。

　　從心理學(xué)的角度來講，如果一個人總是感覺到他離成功還有很遠(yuǎn)，他的精神與行動力就會大大減弱。這無疑會在一定程度上降低團隊的戰(zhàn)斗力。

　　成功企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)有技巧。他們關(guān)注將來，更重視現(xiàn)在。對團隊而言，通過集中精力完成重要的短期目標(biāo)，同時不斷密切關(guān)注長期計劃，同樣是實現(xiàn)其最終目標(biāo)的最佳途徑。