復(fù)原力強(qiáng)的人擁有三個(gè)明顯特征：冷靜接受現(xiàn)實(shí);困難時(shí)能找到前行的意義;有驚人的臨時(shí)應(yīng)變能力，擅長(zhǎng)利用手中的一切資源。過去34 年，李東生顯示出強(qiáng)大的復(fù)原力，TCL 在其治下也變成一家韌性極強(qiáng)的公司。

　　市場(chǎng)是不斷演進(jìn)的，TCL之所以能夠持續(xù)發(fā)展到今天，最重要的是我們?cè)O(shè)立了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，始終不渝地堅(jiān)持以及積極適應(yīng)變化。做實(shí)業(yè)是一件蠻有挑戰(zhàn)的事情，很考驗(yàn)定力和耐力。多年來(lái)，很多企業(yè)從這個(gè)市場(chǎng)上消失和沒落，很大程度上因?yàn)樵谟龅秸T惑或困境時(shí)未能經(jīng)受得住考驗(yàn)而失敗。如今，我們正在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)變革，互聯(lián)網(wǎng)改變了原有的規(guī)則，也創(chuàng)造出不少的機(jī)會(huì)。這些變革迫使我們重新審視與用戶的關(guān)系。作為制造企業(yè)，以前把產(chǎn)品做出來(lái)賣出去，工作流程就完結(jié)了，但現(xiàn)在用戶買了產(chǎn)品可能恰恰是新業(yè)務(wù)的開始。一家提供智能終端的公司在提供產(chǎn)品之后，必須要提供服務(wù)。有人也許會(huì)將新的市場(chǎng)趨勢(shì)視為威脅，我們卻認(rèn)為建立這種互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)能力是一種機(jī)遇。如果不能適應(yīng)行業(yè)變化，不能在每一輪產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)的過程中提升能力，那么企業(yè)將很難長(zhǎng)期存續(xù)。這就是為什么我們要改變戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，增加應(yīng)用服務(wù)業(yè)務(wù)，并以一種全新的視角去思考未來(lái)。

　　規(guī)劃自己 注重修煉

　　我一直對(duì)技術(shù)很感興趣，大學(xué)是無(wú)線電專業(yè)。1982年畢業(yè)后，我本來(lái)有兩個(gè)十分穩(wěn)定的政府單位可以去，但當(dāng)年我覺得坐辦公室并不適合自己。所以，我毛遂自薦加入了一家名為TTK的中港合資公司，成為一名技術(shù)員。

　　TTK是TCL的前身，主要生產(chǎn)錄音磁帶。其實(shí)錄音磁帶在20年前就沒有了，最終光盤逐步取代了磁帶。但是，磁帶這個(gè)產(chǎn)品在20世紀(jì)80年代給我們帶來(lái)很大的利潤(rùn)，這是我們的第一捅金。

　　3 年后，我們轉(zhuǎn)向第二個(gè)產(chǎn)品——電話機(jī)。我是這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，并擔(dān)任總經(jīng)理。那時(shí)我比較懂技術(shù)，但不太懂企業(yè)管理。我在完成電話機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)線建設(shè)之后，由于與外商之間的合作出現(xiàn)了一些問題，所以9 個(gè)月后就主動(dòng)辭職，離開了TCL。那是我第一次做總經(jīng)理，心理上承受了巨大的壓力和困擾，好在后來(lái)遇到一位好領(lǐng)導(dǎo)，他叫林樹森，在惠州主管工業(yè)，隨后幾年他帶著我招商引資，我從中學(xué)到了很多東西。

　　有機(jī)會(huì)跳出來(lái)看自己總有好處。那幾年，我意識(shí)到自己在管理企業(yè)上存在不足，就選修了兩門課程：涉外經(jīng)濟(jì)法律和工業(yè)會(huì)計(jì)。我覺得做企業(yè)一定要懂財(cái)務(wù)、懂金融，另外還要懂法律，特別是做合資企業(yè)、做國(guó)際業(yè)務(wù)，如果你沒有法律知識(shí)，就很難做出相應(yīng)的判斷。到1989 年，當(dāng)我有機(jī)會(huì)重回TCL 再做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，感覺就好了很多。

　　實(shí)際上，電話機(jī)產(chǎn)品在中國(guó)發(fā)展非常迅速，這個(gè)市場(chǎng)在不久之后就飽和了。接下來(lái)，我們又進(jìn)入音響和彩電市場(chǎng)。1993 年，我成為TCL 電子集團(tuán)的總經(jīng)理。在TCL 早期的工作經(jīng)歷，讓我學(xué)會(huì)了最重要的一件事：在產(chǎn)業(yè)變革的過程中，如果企業(yè)要把握住機(jī)會(huì)，就需要去學(xué)習(xí)，建立新的模式，并且能夠持續(xù)提升能力，不斷適應(yīng)這個(gè)行業(yè)的變化。也就是說(shuō)，企業(yè)需要不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)、不斷創(chuàng)新，這才是支撐企業(yè)往前走的核心。另一方面，我認(rèn)識(shí)到做企業(yè)必須聚焦。20 世紀(jì)90 年代初期，中國(guó)出現(xiàn)過一波房地產(chǎn)熱，當(dāng)時(shí)很多做實(shí)業(yè)的企業(yè)都轉(zhuǎn)去做房地產(chǎn)了，因?yàn)樽龇康禺a(chǎn)賺錢快。但是我沒有去，我覺得當(dāng)時(shí)自己的資源有限，只有聚焦做一個(gè)事情才有可能取得成功。于是，我們就把資源集中投入到新業(yè)務(wù)即彩電上。TCL 從1992 年開始做彩電，用了5 年時(shí)間做到國(guó)內(nèi)前5 名。而那些轉(zhuǎn)行做房地產(chǎn)的企業(yè)，后來(lái)十有八九都不在了。

　　惟精惟一 堅(jiān)守實(shí)業(yè)

　　如果把追求盈利作為惟一的考慮因素，那么就不能保證每次選擇是對(duì)的。企業(yè)的核心能力需要靠長(zhǎng)期積累才能夠建立起來(lái)，因此做企業(yè)必須專注，中國(guó)古人說(shuō)的“惟精惟一”，就是這個(gè)道理。

　　我們做彩電的開始幾年發(fā)展得比較順利，但是到1996 年年初時(shí)，我們?cè)庥隽艘粋€(gè)很大的挑戰(zhàn)。此前我們只是在國(guó)內(nèi)做銷售，并沒有自己的工廠，彩電生產(chǎn)都交由香港的合作伙伴在國(guó)內(nèi)的工廠提供。天有不測(cè)風(fēng)云，合作伙伴突然車禍去世，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是晴天霹靂。我和他的家屬商量，想把公司股權(quán)買下來(lái)，本已談得差不多了，但誰(shuí)知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先一步把工廠買走。這相當(dāng)于把我的糧道斷了，那時(shí)幾乎瀕于絕境。

　　當(dāng)我感到絕望的時(shí)候，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓我知道深圳有個(gè)彩電工廠想要出售，這個(gè)工廠的老板陸氏是香港最早做實(shí)業(yè)的。我找到他說(shuō)：“陸老板，咱們合作怎么樣?”他說(shuō)：“行啊，這個(gè)項(xiàng)目我賣給你?！辈贿^，當(dāng)時(shí)我手上只有1 億元，如果買了工廠就沒錢發(fā)展了。我把實(shí)情告訴了陸老板，希望他能將工廠作價(jià)入股，我們投入資金然后一起做。剛開始他沒有答應(yīng)，后來(lái)在業(yè)界打聽一番后感覺 TCL 值得信賴，終于還是同意了。這樣，通過并購(gòu)陸氏的工廠，TCL 得以轉(zhuǎn)危為機(jī)。1996 年，中國(guó)彩電價(jià)格大漲，我們借力把市場(chǎng)份額大幅度提高，一舉奠定TCL 后續(xù)在行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。同年年底，我開始擔(dān)任TCL集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO。

　　此后20 年間，消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，TCL 和其他生產(chǎn)商都經(jīng)歷了這樣的浪潮洗禮。由于我們很早意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略和品牌的重要性，并且建立了自己的工業(yè)能力和營(yíng)銷渠道，所以TCL 能在不斷變化的市場(chǎng)中持續(xù)蛻變與成長(zhǎng)。盡管TCL 第一個(gè)10 年的業(yè)務(wù)主要是機(jī)會(huì)牽引，但是進(jìn)入20世紀(jì)90 年代，我們慢慢有了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略意識(shí)和品牌意識(shí)。TCL 是中國(guó)最早導(dǎo)入VI 視覺識(shí)別系統(tǒng)的企業(yè)之一，當(dāng)時(shí)花費(fèi)30 萬(wàn)元換回來(lái)幾十本VI 冊(cè)子，很多人都不理解，但我認(rèn)為企業(yè)要走得長(zhǎng)遠(yuǎn)，這是必須要做的，因?yàn)檫@意味著全新的管理理念。

　　我們最初的銷售體系是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的體系，產(chǎn)品要賣給各地的五金交電站和供銷社，再由他們銷售給終端用戶。這種體系不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多國(guó)有企業(yè)就在這一輪經(jīng)營(yíng)中被拖垮了。TCL 也損失不少，于是我們決定自己在各地開分公司。從上海開始，TCL 很快在全國(guó)建立了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。到90 年代后期，TCL 做到中國(guó)彩電業(yè)的領(lǐng)先者之后，就開始追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)——做中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)先者，在全球電子產(chǎn)業(yè)當(dāng)中爭(zhēng)取一席之地。

　　這個(gè)觀念是在2001 年中國(guó)加入WTO 之后逐步形成的。那時(shí)我們看到了大趨勢(shì)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)必將融入全球經(jīng)濟(jì)體系，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)大的邏輯。所以，我們一定要立足于全球產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)布局，來(lái)打造自己的能力。那個(gè)時(shí)候，我們就在鞏固好本土市場(chǎng)之余，努力尋找加快國(guó)際化的步伐。于是，就有了2004 年的跨國(guó)并購(gòu)。

　　鍛造韌性 及時(shí)復(fù)原

　　2004年1月，我們收購(gòu)湯姆遜彩電。3個(gè)月后，我們又與阿爾卡特公司在巴黎簽訂了合作協(xié)議。這兩次跨國(guó)并購(gòu)的初衷是為了打造TCL 的國(guó)際化能力，但由于當(dāng)時(shí)管理失控，再加上并購(gòu)之后行業(yè)發(fā)生了極大的轉(zhuǎn)型，造成了TCL歷史上最困難的一段時(shí)期。

　　當(dāng)年湯姆遜是擁有彩電專利最多的公司，這點(diǎn)很有吸引力，但它的專利基本上集中在顯像管。并購(gòu)發(fā)生兩三年后，全球彩電快速?gòu)娘@像管轉(zhuǎn)向LCD。所以，我們并購(gòu)后面臨兩大挑戰(zhàn)：一是建立國(guó)際化的管理能力。但中西文化沖突很大，要順暢運(yùn)轉(zhuǎn)非常困難;二是需要TCL 整個(gè)系統(tǒng)迅速改變，以適應(yīng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)和技術(shù)的快速變化。由于這兩個(gè)事情同時(shí)發(fā)生，讓我們顧此失彼。

　　至于手機(jī)并購(gòu)，我們付出的代價(jià)并不是太大。手機(jī)行業(yè)受到?jīng)_擊的主要原因，是中國(guó)加入WTO之后關(guān)稅很快降為零，外商大舉入侵國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。當(dāng)年和TCL 同時(shí)拿到手機(jī)生產(chǎn)許可證的其他12 家國(guó)內(nèi)企業(yè)全部因此垮掉了，但我們的手機(jī)業(yè)務(wù)卻活下來(lái)了。為什么?因?yàn)槲覀冇锌鐕?guó)并購(gòu)形成的海外市場(chǎng)，海外業(yè)務(wù)也就得以快速?gòu)?fù)原?，F(xiàn)在，我們手機(jī)的銷售收入85% 都來(lái)自海外市場(chǎng)，利潤(rùn)則幾乎全部來(lái)自海外市場(chǎng)。

　　盡管如此，跨國(guó)并購(gòu)之后我們還是遭遇了兩年虧損。我記得2005 年底到2006 年初，我們團(tuán)隊(duì)密集召開了6 次會(huì)議，大家靜下心來(lái)反思跨國(guó)并購(gòu)哪些做對(duì)了，哪些沒做對(duì)，產(chǎn)生困難的原因是什么，問題應(yīng)該如何解決。幸運(yùn)的是，在我們面對(duì)那么大困難的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)里面沒有人選擇離開，大家一起抗住了壓力。

　　痛定思痛我們明白一個(gè)道理：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化是必然選擇，但是路徑可以有很多種。我們既然選擇了跨國(guó)并購(gòu)這條路，就要堅(jiān)持走下去。既然產(chǎn)品技術(shù)需要轉(zhuǎn)型，那么我們就圍繞轉(zhuǎn)型重新建立能力。企業(yè)要有壯士斷腕的決心，即便當(dāng)期帶來(lái)比較大的虧損，但要努力保證重組后公司業(yè)務(wù)保持健康。

　　想明白之后，我們就在內(nèi)部堅(jiān)決執(zhí)行。我當(dāng)時(shí)寫了一些文章，還組織團(tuán)隊(duì)延安行，給大家打氣。同時(shí)，在企業(yè)的安排上也做了一些調(diào)整。困難時(shí)期必須主動(dòng)收縮規(guī)模，必須把一些能夠變現(xiàn)的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)變現(xiàn)，增加現(xiàn)金。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命，企業(yè)不會(huì)因?yàn)樘潛p垮臺(tái)，但會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)金流斷裂而垮臺(tái)，因此我們就圍繞現(xiàn)金流進(jìn)行了積極的調(diào)整。

　　找到解決問題的辦法之后，大家也就能同心協(xié)力重構(gòu)企業(yè)能力。2007 年，我們又開始恢復(fù)盈利。到2009 年，我們的規(guī)模開始回升。最近5 年我們的規(guī)模保持了較快的增長(zhǎng)，2014 年的銷售額增長(zhǎng)到1010 億元?；仡櫰饋?lái)，2004 年跨國(guó)并購(gòu)之初我們的銷售額80億元，并購(gòu)高峰的時(shí)候，銷售額曾達(dá)到500 億元，低谷的時(shí)候是300 億元，現(xiàn)在我們達(dá)到1010 億元。所以，從長(zhǎng)一點(diǎn)的時(shí)間軸來(lái)看，我覺得TCL 的跨國(guó)并購(gòu)在戰(zhàn)略上是對(duì)的，也有成但代價(jià)比預(yù)期的要大。

　　適應(yīng)變化 不斷創(chuàng)新

　　過去5 年，消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)又迎來(lái)了巨變。互聯(lián)網(wǎng)沖擊到大多數(shù)企業(yè)，有的企業(yè)甚至在行業(yè)變革中逐漸衰落或消失了。但是，因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)形成的巨大市場(chǎng)規(guī)模，讓我們這幾年能夠繼續(xù)擴(kuò)張。2010 年TCL 投資200 多億元建立華星光電，5 年來(lái)陸續(xù)在新一代顯示器領(lǐng)域投資660 億元。現(xiàn)在，華星光電已經(jīng)給我們帶來(lái)很多收益，但它并不是TCL 轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的終點(diǎn)。

　　TCL 正在進(jìn)入一個(gè)新的階段。除了國(guó)際化，最近兩年我們還強(qiáng)調(diào)“雙+”(產(chǎn)品+ 服務(wù)，智能+ 互聯(lián)網(wǎng))戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我們希望成為全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)企業(yè)集團(tuán)。這是TCL 新的企業(yè)定位。圍繞互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)，我們6-7 年前就開始做一些嘗試和布局，目前形成三大服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：第一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)事業(yè)本部，包括最早期支持智能電視的歡網(wǎng)、全球播家庭影院，以及我們一直在做的智能家居。另外針對(duì)商用和家庭，我們和思科合作成立基于視頻通信技術(shù)平臺(tái)的智慧云公司。第二個(gè)是銷售及物流服務(wù)業(yè)務(wù)群，包括翰林匯和酷友科技(即 O2O 業(yè)務(wù))等。第三個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)金融，TCL 本來(lái)就有內(nèi)部的服務(wù)金融部門，現(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目可以擴(kuò)展到為關(guān)聯(lián)方提供服務(wù)，未來(lái)我們希望能向用戶提供服務(wù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用這部分我們經(jīng)過多年的探索，2014 年已經(jīng)產(chǎn)生了將近4 億元的凈收入。2015 年，我們預(yù)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)能夠帶來(lái)7 億元的凈利潤(rùn)?；ヂ?lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)這塊暫時(shí)還沒有什么利潤(rùn)，但是它的收入在快速增長(zhǎng)，用戶也在快速積累。這些都是可以看到的結(jié)果，所以我們會(huì)繼續(xù)加大投入。

　　我們現(xiàn)在制定了一個(gè)倍增的計(jì)劃， 希望用3-4 年的時(shí)間讓企業(yè)的規(guī)模倍增，全年?duì)I收達(dá)到2000 億元，這樣就達(dá)到了國(guó)際同行的規(guī)模。其實(shí)，規(guī)模倍增是結(jié)果，最重要的是我們自身能力要得到提升。今后，TCL 還將圍繞產(chǎn)業(yè)打造在技術(shù)創(chuàng)新、工業(yè)、全球化的品牌和渠道、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)四大核心能力。

　　正如我之前所說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)既改變了規(guī)則，也創(chuàng)造出不少的機(jī)會(huì)。如果我們想要取得進(jìn)步并持續(xù)發(fā)展，最要緊的不是避免困難的出現(xiàn)，而是要一次次戰(zhàn)勝困難。