□民族證券創(chuàng)新辦公室

　　趙大暉 王曉艷 趙玲

　　在“互聯(lián)網(wǎng)+”的國家戰(zhàn)略推動(dòng)下，以及證券業(yè)內(nèi)外多類主體積極參與下，互聯(lián)網(wǎng)證券實(shí)踐已經(jīng)如火如荼地開展起來?；ヂ?lián)網(wǎng)證券競(jìng)爭(zhēng)，其范圍目前已經(jīng)從狹義的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)拓展到廣義的綜合金融業(yè)務(wù)，“互聯(lián)網(wǎng)+”的開放特點(diǎn)也使得傳統(tǒng)券商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突破了行業(yè)區(qū)隔而出現(xiàn)多元化，這些都使得傳統(tǒng)券商開展互聯(lián)網(wǎng)證券面臨著前所未有的復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。傳統(tǒng)券商如何選擇恰當(dāng)?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)鏈組織形式和進(jìn)行公司內(nèi)部組織調(diào)整，是一個(gè)普遍而緊迫的現(xiàn)實(shí)問題。

　　傳統(tǒng)券商開展互聯(lián)網(wǎng)證券的組織問題

　　首先，選擇互聯(lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)模式存在較大困惑。我國資本市場(chǎng)正處于創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)遇期，證券行業(yè)的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)不斷涌現(xiàn)，移動(dòng)信息技術(shù)和由其引發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式日新月異。傳統(tǒng)券商在政策引導(dǎo)和“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的席卷下，既有積極參與互聯(lián)網(wǎng)證券的愿望，但也常常感到無所適從。第一，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)證券的金融本質(zhì)還認(rèn)識(shí)不清楚，面對(duì)紛至沓來的互聯(lián)網(wǎng)證券信息難以把握其發(fā)生和發(fā)展的主線；第二，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和自身優(yōu)勢(shì)缺少清晰的認(rèn)識(shí)，這就造成了一些傳統(tǒng)券商不知道應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展和強(qiáng)化公司的哪種基礎(chǔ)功能和業(yè)務(wù)，不能用互聯(lián)網(wǎng)證券去強(qiáng)化自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，去加快實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖；第三，不明晰應(yīng)該選擇哪種方式與哪類潛在伙伴的合作構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)鏈。

　　其次，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)互聯(lián)網(wǎng)證券的認(rèn)識(shí)不夠充分。一些傳統(tǒng)券商的領(lǐng)導(dǎo)層或一部分領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，往往將互聯(lián)網(wǎng)證券等同于一個(gè)新的業(yè)務(wù)，存在著互聯(lián)網(wǎng)證券就是在原有業(yè)務(wù)流程下將線下業(yè)務(wù)進(jìn)行線上化的誤區(qū)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)證券對(duì)傳統(tǒng)的顛覆性認(rèn)識(shí)不夠充分。平等、開放、協(xié)作是互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，使得“無組織的組織”、“無界的組織”、“高度扁平化”等管理方式出現(xiàn)。扁平化就是當(dāng)用戶通過互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)所有的產(chǎn)品對(duì)接時(shí)，企業(yè)所有部門都將直接對(duì)接市場(chǎng)、對(duì)接用戶，從而減少管理層級(jí)，縮短決策流程，加速?zèng)Q策效率。對(duì)于傳統(tǒng)券商組織體系內(nèi)中層的壓縮和流程改造，以及由此所帶來的改革阻力，領(lǐng)導(dǎo)層思想準(zhǔn)備不足，缺少開展互聯(lián)網(wǎng)證券的組織策略和應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。

　　再次，以客戶為中心的實(shí)踐尚有不足。傳統(tǒng)券商的業(yè)務(wù)條線按照業(yè)務(wù)牌照的種類而劃分，在資本市場(chǎng)發(fā)展的初級(jí)階段，客戶需求簡(jiǎn)單的情況下，這種組織架構(gòu)便于與不同需求的客戶對(duì)接。隨著金融市場(chǎng)的深入發(fā)展和投資者的需求多元化，券商在條塊清晰的業(yè)務(wù)架構(gòu)基礎(chǔ)上，逐漸給予客戶復(fù)合的需求以重視，表現(xiàn)為圍繞客戶需求產(chǎn)生了內(nèi)部業(yè)務(wù)線之間的協(xié)調(diào)機(jī)制。但是，由于天然的按照條線管理，即以產(chǎn)品為中心的管理思想，導(dǎo)致在產(chǎn)品體系規(guī)劃、建設(shè)和客戶響應(yīng)速度方面，仍然與互聯(lián)網(wǎng)金融公司存在較大的差距。

　　第四，產(chǎn)品化能力有限。傳統(tǒng)券商由于長(zhǎng)期倚重于交易通道模式謀求生存，對(duì)于客戶全方位金融需求的關(guān)注不夠、對(duì)于長(zhǎng)尾市場(chǎng)的客戶重視不夠。雖然近幾年證券行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展取得了顯著成果，新的金融產(chǎn)品層出不窮，但是對(duì)于一些傳統(tǒng)券商來說，金融產(chǎn)品的能力體系建設(shè)缺少緊迫感，導(dǎo)致券商在金融產(chǎn)品體系建設(shè)上缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和目標(biāo)，相應(yīng)人才的數(shù)量和結(jié)構(gòu)缺乏準(zhǔn)備。發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)證券過程中，金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、管理能力相對(duì)不足，導(dǎo)致產(chǎn)品的種類與客戶需要之間差距充分暴露出來。曾在天貓平臺(tái)上開設(shè)網(wǎng)店的一些券商，其店鋪頁面基本處于“瀏覽量低、鮮有互動(dòng)、反饋評(píng)價(jià)少、銷售產(chǎn)品匱乏”的狀態(tài)，后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)的不足是目前互聯(lián)網(wǎng)證券面臨的重要問題。

　　最后，信息化程度不足。表現(xiàn)之一是缺少一體化信息平臺(tái)。傳統(tǒng)券商各條業(yè)務(wù)條線相對(duì)獨(dú)立，客戶需求和業(yè)務(wù)處理也就被業(yè)務(wù)條線割裂到各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。這就導(dǎo)致證券公司缺少對(duì)客戶需求的全面、完整梳理，以及圍繞客戶完整需求信息而進(jìn)行的產(chǎn)品體系建設(shè)、整合以及業(yè)務(wù)流程的全面重構(gòu)，這在信息化方面則表現(xiàn)為缺少一體化的信息平臺(tái)。沒有一體化的信息平臺(tái)，業(yè)務(wù)流程就不能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化，傳統(tǒng)券商就失去了建設(shè)全面互聯(lián)網(wǎng)證券的基礎(chǔ)。表現(xiàn)之二是信息技術(shù)處于后臺(tái)支持地位。傳統(tǒng)券商普遍將信息技術(shù)作為業(yè)務(wù)發(fā)展的支持手段，因此，信息化建設(shè)基本圍繞業(yè)務(wù)需求展開，如圍繞代理證券買賣業(yè)務(wù)開發(fā)出非現(xiàn)場(chǎng)開戶系統(tǒng)、閃電交易系統(tǒng)等。但是，證券公司要做好電子商務(wù)，需要信息技術(shù)人員進(jìn)行大量的流程梳理、技術(shù)開發(fā)、平臺(tái)運(yùn)作等工作。由于缺乏有效的政策導(dǎo)向和激勵(lì)機(jī)制，信息技術(shù)隊(duì)伍規(guī)模有限，人員動(dòng)力不足，權(quán)限弱小，難以主導(dǎo)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程再造和產(chǎn)品整合，這在很大程度上限制住了傳統(tǒng)券商建設(shè)全面互聯(lián)網(wǎng)證券的腳步。

　　以組織創(chuàng)新迎接互聯(lián)網(wǎng)證券

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)層要不斷加深對(duì)互聯(lián)網(wǎng)證券的理解。移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)繼續(xù)保持著快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)層要與時(shí)俱進(jìn)，不斷加深理解“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)傳統(tǒng)證券行業(yè)具有顛覆性的認(rèn)識(shí)，充分估計(jì)公司內(nèi)部變革的艱巨性，重點(diǎn)培育互聯(lián)網(wǎng)化變革的組織環(huán)境和創(chuàng)新文化。要做好充分思想準(zhǔn)備和能力準(zhǔn)備去對(duì)抗傳統(tǒng)勢(shì)力。爭(zhēng)取獲得高層和大多數(shù)中層的認(rèn)同，克服組織內(nèi)部對(duì)革新的阻力、促進(jìn)跨界和交叉集成、消除職權(quán)割據(jù)、弱化既得利益勢(shì)力等。減少傳統(tǒng)工作方式和流程的影響，減輕或消除傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)對(duì)于新業(yè)務(wù)的擠壓，確保資源支持、流程再造能夠推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)證券?；ヂ?lián)網(wǎng)證券的人才更傾向于自我實(shí)現(xiàn)、體驗(yàn)自由、喜歡挑戰(zhàn)、認(rèn)可和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，如何根據(jù)他們的特點(diǎn)建設(shè)能夠激發(fā)創(chuàng)造性的創(chuàng)新文化非常重要。領(lǐng)導(dǎo)自身要適應(yīng)扁平化管理的需要而改變行為模式，從領(lǐng)導(dǎo)者變成創(chuàng)新者和引導(dǎo)者。

　　其次，要選擇合適的業(yè)務(wù)鏈組織模式。傳統(tǒng)券商進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)組織模式的選擇，除了要考慮自身戰(zhàn)略需要和認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)外，還要估計(jì)進(jìn)行組織變革的難度。如果采用戰(zhàn)略聯(lián)盟、股權(quán)投資方式，相當(dāng)于在傳統(tǒng)券商現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系之外的新增組織中實(shí)行互聯(lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)。其好處是，與原有傳統(tǒng)體系隔離開，在增量中運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)證券的思維和扁平化組織模式，減少了來自傳統(tǒng)組織中的阻力。但是需要傳統(tǒng)券商配置充分的資源，如果傳統(tǒng)券商母體投入不足或出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)困難，合作則可能面臨停擺的困境。而如果采用一體化合作以及自建互聯(lián)網(wǎng)證券的單業(yè)務(wù)平臺(tái)、綜合金融服務(wù)平臺(tái)，則是在傳統(tǒng)券商組織內(nèi)部打造互聯(lián)網(wǎng)證券，面臨的來自傳統(tǒng)組織方式的壓力會(huì)比較大。但在存量中培育互聯(lián)網(wǎng)證券，能夠集中公司資源開展該業(yè)務(wù)，一旦成功，公司就徹底實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。

　　再次，要圍繞提升客戶體驗(yàn)加強(qiáng)協(xié)同機(jī)制建設(shè)。嘗試突破原有直線職能模式的組織方式，形成矩陣式的組織方式。成員接受縱橫兩個(gè)方向的領(lǐng)導(dǎo)，從而形成有效率的合作。設(shè)立為某種專業(yè)項(xiàng)目或者某種產(chǎn)品的工作小組也是一種靈活的組織方式，小組成員除了接受直線職能領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)，也要接受工作小組的領(lǐng)導(dǎo)?；ヂ?lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)復(fù)雜、多變、項(xiàng)目性強(qiáng)，并且每個(gè)項(xiàng)目都具有獨(dú)立性，對(duì)人力資源和信息資源的調(diào)配要求高，在組織上需要高度的適應(yīng)性和靈活性。一個(gè)項(xiàng)目往往需要多個(gè)專業(yè)部門密切協(xié)作與配合，以保證良好的專業(yè)化服務(wù)和客戶體驗(yàn)。

　　最后，持續(xù)提高信息化水平。要根據(jù)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)證券發(fā)展的需要消除職能割據(jù)，依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)證券運(yùn)行內(nèi)在要求優(yōu)化和建立新的業(yè)務(wù)流程。在流程建設(shè)的基礎(chǔ)上，打造一體化信息平臺(tái)，將業(yè)務(wù)處理流程和考核信息化、直觀化。還要根據(jù)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)證券的內(nèi)在需要，給予信息技術(shù)人員更多的話語權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)層以及公司全員都要認(rèn)識(shí)到，客戶信息的傳導(dǎo)路徑由過去的“客戶—業(yè)務(wù)部門—產(chǎn)品設(shè)計(jì)銷售”，在互聯(lián)網(wǎng)化下改為“客戶—互聯(lián)網(wǎng)證券產(chǎn)品經(jīng)理—產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作小組”，即信息技術(shù)人員從輔助支持角色，轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨笮畔鲗?dǎo)和產(chǎn)品管理的角色，領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)部門對(duì)此要深刻理解。