□中國社會科學院金融研究所 曾剛

　　在金融領(lǐng)域，國有銀行混合所有制改革方案引起了社會高度關(guān)注，資本市場反應一度甚為強烈。從大的概念來講，混合所有制屬于銀行公司治理改革的范疇，其目的是通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、建立適當?shù)募罴s束體制等，來促進銀行長期穩(wěn)健發(fā)展。隨著中國經(jīng)濟步入相對穩(wěn)定階段，外延式擴張空間明顯縮小，銀行業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重心開始逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理提升，以及更高層面的治理結(jié)構(gòu)改革和優(yōu)化等方面。就這個意義講，公司治理改革能否順利推進，是釋放銀行業(yè)未來增長動力的關(guān)鍵所在，其重要性不言而喻。

　　銀行公司治理核心

　　根據(jù)巴塞爾委員會（BCBS）的界定，并結(jié)合各國銀行業(yè)的實踐，完善的銀行公司治理應包括如下幾方面內(nèi)容。

　　利益相關(guān)者治理。在銀行公司治理問題上，利益相關(guān)者理論一直都占據(jù)著主導。受行業(yè)特征的影響（即銀行業(yè)高負債率特征、風險負外部性，以及資產(chǎn)不透明等），商業(yè)銀行各參與主體之間的利益沖突比一般企業(yè)更為復雜，股東的道德風險問題更加突出。也正因如此，如何處理好股東與債權(quán)人、股東與監(jiān)管者之間的相互關(guān)系，是銀行公司治理關(guān)鍵問題所在，其核心就是尋求對大股東權(quán)力的合理制衡，以保護其他利益相關(guān)者的權(quán)益。

　　多元化目標體系。在實踐中，商業(yè)銀行是全社會重要的融資渠道和主要支付體系，其穩(wěn)定與否事關(guān)整個經(jīng)濟運行的穩(wěn)定，也正因為此，銀行業(yè)往往會成為政府調(diào)控的重點目標。商業(yè)銀行作為國民經(jīng)濟特殊行業(yè)的重要組成部分，除追求經(jīng)濟利益最大化之外，還應兼顧到宏觀經(jīng)濟的穩(wěn)定和金融體系的穩(wěn)健，并承擔應有的社會責任。

　　合理的激勵約束機制。通常而言，金融風險的暴露存在滯后性。這意味著，銀行在當下獲得的利潤，往往沒有反映出其最終的實際損失。在這種情況下，如果銀行的激勵機制過度強調(diào)短期利潤，就可能激發(fā)管理層和股東過度承擔風險，在獲取短期高額收益的同時，將風險成本推給繼任者或社會。就這點看，在銀行業(yè)的激勵機制中，中長期激勵是必不可少的組成部分。實踐中，期權(quán)、員工持股計劃等，都是常用的手段。

　　銀行公司治理三大短板

　　在我國，作為商業(yè)銀行整體改革的一部分，銀行公司治理改革也經(jīng)歷了時間不短的發(fā)展。從2002年人民銀行頒布《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》開始，到2013年7月，中國銀監(jiān)會頒布經(jīng)修訂的《商業(yè)銀行公司治理指引》，十多年中，在監(jiān)管當局的積極引導下，我國商業(yè)銀行的公司治理改革取得了相當?shù)倪M展。但在實踐中，在公司治理所涉及的幾個核心領(lǐng)域仍存在很多問題。

　　首先，控制權(quán)歸屬不盡合理。如前所述，銀行公司治理目標是維護利益相關(guān)者的權(quán)益，但在實踐中，國內(nèi)銀行的控制權(quán)有兩種比較突出的模式：一是內(nèi)部人控制。對于國有銀行而言，由于股東缺位所造成內(nèi)部人控制問題并不令人陌生。即使在民間資本參股甚至控股的中小銀行中，監(jiān)管部門的限制（如單一股東最高參股比率等限制性條件）在很大程度上導致了銀行股權(quán)高度分散，股東仍難以對銀行實施有效控制。在這種情況下，銀行的發(fā)展方向基本由管理層所主導。二是行政控制。從目前的情況看，行政控制現(xiàn)象不只存在于國有控股的銀行（包括有地方政府或國有企業(yè)控股的銀行），在絕大多數(shù)由民間資本參股甚至控股的銀行中，高管任免也會受到政府直接或間接的左右。在銀行管理者由各級政府任命或影響的情況下，其經(jīng)營不可避免地會受到行政力量的左右，導致金融資源相對集中于政府偏好的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)。

　　在這兩種模式下，眾多的利益相關(guān)主體，如小股東（在地方中小銀行中，甚至是大股東）、存款人以及員工的利益沒有得到充分的尊重。銀行的經(jīng)營也過多地受上述兩類控制主體的影響，在一定程度上對資源分配和銀行的經(jīng)營策略形成了扭曲。

　　其次，激勵機制短期化。對銀行而言，一個兼顧短中長期的合理激勵機制，對引導管理層穩(wěn)健經(jīng)營有著重要作用。但目前為止，我國銀行業(yè)薪酬體系仍以短期激勵為主，中長期激勵機制幾乎還是空白。在這種情況下，管理層以及員工的行為不可避免地會趨于短期化，過度追求短期經(jīng)濟利益，而忽視對銀行中長期發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)注。在過去一段時間中，在短期績效考核的推動下，銀行把各種增收手段和監(jiān)管套利手段運用到了極致，不僅忽視了對客戶長期利益的關(guān)注，也積累了相當大的風險。盡管銀行利潤增長迭創(chuàng)新高，但招致的批評卻越來越多，這并不利于銀行業(yè)的長期健康發(fā)展。

　　最后，高管任免機制仍待改進。銀行的經(jīng)營管理需要較高的專業(yè)能力，而良好的公司治理機制，可以確保將合格的銀行家，推選到管理層的位置上。與此同時，銀行家市場的競爭性和高度流動性，也能對現(xiàn)任銀行高管形成外部制約。我國目前絕大多數(shù)機構(gòu)，包括大型國有銀行、部分股份制商業(yè)銀行、城商行、農(nóng)村金融機構(gòu)在內(nèi)，銀行高管不是由董事會遵循市場機制產(chǎn)生，而是由不同層級的政府機構(gòu)任命。應該說，這種體制是我國銀行業(yè)改革的產(chǎn)物，有其合理之處，但客觀上這種體制不僅在銀行家遴選上有很大的缺陷，也極大限制了銀行家市場的流動性。

　　優(yōu)化銀行公司治理

　　鑒于上面提到的這些問題，作為我國銀行公司治理優(yōu)化的主要方向，混合所有制改革要想取得實質(zhì)性的成果，需要涉及如下幾個方面的調(diào)整。

　　一是優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，提高其他利益相關(guān)者在公司治理中的作用。從實踐來看，相對集中的控股結(jié)構(gòu)，可以在保證銀行經(jīng)營穩(wěn)定性和連續(xù)性的同時，對單一大股東形成有效制衡。而在我國現(xiàn)有銀行中，要么因為大股東以外的其他股權(quán)過于分散，要么由于監(jiān)管政策對單一股東入股比率限制，大都不符合股權(quán)相對集中的要求。由此，混合所有制改革的首要任務，應是優(yōu)化現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成相對控股。與此同時，還應在政策上逐步放松相關(guān)限制，為國有股以外的股東有效參與銀行治理創(chuàng)造條件，完善利益相關(guān)者治理的架構(gòu)。

　　二是優(yōu)化高管人員遴選機制，實現(xiàn)組織管理與市場化機制的有效結(jié)合。簡言之，即是將行政任命的高管人員與市場化選聘人員分開，除少數(shù)領(lǐng)導崗位外，其他高管應按市場化原則進行聘任，考核激勵也應適應銀行自身經(jīng)營和競爭的需要。此外，即使是行政任命的領(lǐng)導干部，在考核激勵上，也應在一定程度上兼顧銀行經(jīng)營績效，以避免行政主導的人事變動對銀行長期戰(zhàn)略延續(xù)性可能產(chǎn)生的影響。

　　三是建立中長期激勵機制，完善薪酬、考核制度。具體而言就是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，逐步降低現(xiàn)金收入（基本薪酬和當期績效）在總薪酬中的比重，并輔之以切實可行中長期激勵方案（即員工持股計劃），以提高管理層和員工對銀行中長期戰(zhàn)略目標的關(guān)注。此外，在考核中，也應該適度納入經(jīng)濟績效以外的其他指標如社會責任、實體經(jīng)濟支持度等，以促進銀行與實體經(jīng)濟之間的良性互動和發(fā)展。

　　需要指出的是，盡管內(nèi)容相對明確，但混合所有制所牽扯的制度改革范圍卻是異常廣泛?？傮w上看，這項改革會涉及到現(xiàn)有的行政管理、銀行監(jiān)管、證券市場監(jiān)管以及國有企業(yè)管理等諸多方面，遠非銀行自身可以決定。也正因為此，在短期中，此項改革的復雜性和不確定性都還很高，尚需更全面、系統(tǒng)的研究和更廣泛的討論。