柳傳志埋下聯(lián)想未來(lái)三地雷：重營(yíng)銷(xiāo)輕科技 接班人不給力

　　柳傳志埋下聯(lián)想未來(lái)“三地雷”

　　曾高飛

　　柳傳志是一個(gè)讓人肅然起敬的企業(yè)家。他白手起家，1984年創(chuàng)辦聯(lián)想；1996年3月，率先發(fā)動(dòng)PC價(jià)格戰(zhàn)，戰(zhàn)勝全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得中國(guó)PC冠軍，一直保持至今。2004年收購(gòu)美國(guó)IBMPC業(yè)務(wù)，在PC和筆記本領(lǐng)域做到了世界第一。

　　把企業(yè)做到全國(guó)數(shù)一數(shù)二，全球都有名有份，無(wú)論從哪個(gè)角度，都足以載入中國(guó)商業(yè)史冊(cè)了。

　　但人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)。作為創(chuàng)始人，柳傳志的過(guò)或許是不經(jīng)意的，但同樣那樣明顯。

　　研究其過(guò)，并非否定他，而是總結(jié)其不足之處，供其繼任者避免重蹈覆轍，或向其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提供借鑒。我國(guó)改革開(kāi)放后崛起的那批企業(yè)，目前正處在一個(gè)交接班的節(jié)點(diǎn)上，如何選出一個(gè)合適的接班人，做好權(quán)力交接，將企業(yè)帶進(jìn)一個(gè)新的發(fā)展里程，是一個(gè)不能回避的課題。

　　在改革開(kāi)放后成長(zhǎng)起來(lái)的第一批企業(yè)家中，柳傳志堪與任正非，張瑞敏比肩而立。他們帶領(lǐng)企業(yè)從弱到強(qiáng)，從小到大。但與任正非、張瑞敏相比，柳傳志著實(shí)還差了點(diǎn)什么，總有美中不足之感。

　　任正非和張瑞敏，既是行動(dòng)的巨人，更是思想的巨人。他們不僅把企業(yè)做大做強(qiáng)了，而且留下眾多企業(yè)管理哲學(xué)。其思想除了影響自己的企業(yè)，更在影響一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、管理者的思維和行動(dòng)，發(fā)揮著潛移默化，潤(rùn)物無(wú)聲的影響和作用。在這一點(diǎn)上，柳傳志顯然要弱勢(shì)。

　　據(jù)聯(lián)想發(fā)布的截至2016年3月31日的財(cái)年報(bào)告，聯(lián)想集團(tuán)收入為449億美元，同比減少3%；凈虧損1.28億美元，是7年以來(lái)首次虧損。陷入這種虧損窘境，從表面看，是楊元慶能力不足。實(shí)際上，冰凍三尺，非一日之寒，柳傳志或許也難辭其綹。

　　筆者認(rèn)為，柳傳志至少給聯(lián)想埋下了三大“地雷”，影響著聯(lián)想今天，也給聯(lián)想未來(lái)發(fā)展留下隱患。

　　地雷一：

　　重營(yíng)銷(xiāo)、輕科技的底子

　　IT是一個(gè)以科技創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展的行業(yè)，變化之快可以用日新月異來(lái)形容。如果沒(méi)有創(chuàng)新作為支撐，企業(yè)沒(méi)落就是一種必然。IBM、惠普的沒(méi)落，根源就在這里。蘋(píng)果的崛起和屹立不倒，也在這里。

　　作為IT行業(yè)的一個(gè)舉足輕重的企業(yè)，聯(lián)想沒(méi)能意識(shí)到科研創(chuàng)新的重要性。業(yè)內(nèi)都知道，聯(lián)想是一個(gè)輕科技，重營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)。

　　這種弊端的形成有其深刻的歷史原因。20萬(wàn)元起家的聯(lián)想，在1990年左右迎來(lái)高速發(fā)展期，其對(duì)資金渴求強(qiáng)烈，柳傳志既要搞好內(nèi)部管理，又要費(fèi)盡心思找到更多資金，以滿足企業(yè)生存。

　　利潤(rùn)成為當(dāng)時(shí)聯(lián)想發(fā)展的唯一動(dòng)力。把產(chǎn)品賣(mài)出去，把錢(qián)收回來(lái)，聯(lián)想才能活下來(lái)。所以，營(yíng)銷(xiāo)的重要性，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)不言而喻。

　　但后來(lái)聯(lián)想家大業(yè)大了，也沒(méi)把這種發(fā)展特質(zhì)扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，為什么？

　　一是企業(yè)發(fā)展的慣性使然，重營(yíng)銷(xiāo)、輕科技，已經(jīng)成為聯(lián)想的一種氛圍和文化。在聯(lián)想考核業(yè)績(jī)，提拔干部，營(yíng)銷(xiāo)崗都是近水樓臺(tái)先得月。目前聯(lián)想高管，包括楊元慶在內(nèi)，基于營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)出身的居多。

　　二是一把手意識(shí)。這與柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想前的親身經(jīng)歷密切相關(guān)。1966年柳傳志畢業(yè)于西北電訊工程學(xué)院。先后供職于國(guó)防科工委十院四所和中科院計(jì)算技術(shù)研究所，從事科學(xué)研究工作。照理，這種工作經(jīng)歷應(yīng)為他后來(lái)將科研創(chuàng)新作為聯(lián)想發(fā)展重點(diǎn)提供了可能，但事實(shí)恰好相反。在科研上，柳傳志是能人，先后得過(guò)好幾個(gè)獎(jiǎng)，可是這些獎(jiǎng)項(xiàng)都沒(méi)能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。這段經(jīng)歷對(duì)柳傳志經(jīng)營(yíng)聯(lián)想，起到了強(qiáng)烈的心理暗示作用，讓柳傳志堅(jiān)信：科研技術(shù)實(shí)力再?gòu)?qiáng)，不如賣(mài)東西管用，特別是聯(lián)想在做得風(fēng)生水起之后，他更加堅(jiān)定了自己的判斷。

　　IT是世界上技術(shù)發(fā)展最快的行業(yè)之一，興靠科技創(chuàng)新，衰也是因?yàn)榭萍紕?chuàng)新。在這個(gè)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，做不到技術(shù)領(lǐng)先，那就是嚴(yán)重“空心化”的企業(yè)。蘋(píng)果是興的例子，IBM、惠普是衰的例子。

　　或許聯(lián)想擁躉并不想我指責(zé)聯(lián)想，他們想為聯(lián)想辨護(hù)，說(shuō)聯(lián)想是一個(gè)中國(guó)企業(yè)，發(fā)展歷史不長(zhǎng)，成績(jī)已經(jīng)相當(dāng)不易了。但作為一個(gè)中國(guó)人，我希望聯(lián)想更卓越，就像華為一樣。華為也是一個(gè)中國(guó)企業(yè)，他們幾乎是同一時(shí)期發(fā)展起來(lái)的。任正非與柳傳志有著類(lèi)似經(jīng)歷。但華為把科研創(chuàng)新的基礎(chǔ)夯實(shí)了，才脫穎而出，具備世界一流競(jìng)爭(zhēng)力。

　　科研創(chuàng)新是花錢(qián)的部門(mén)，得大量投入。華為在科研創(chuàng)新上不惜一擲千金的。這也是華為科研創(chuàng)新成果豐碩的原因。在科研投入上，聯(lián)想不到華為的十分之一。不是聯(lián)想沒(méi)錢(qián)。聯(lián)想先是買(mǎi)IBM，后是買(mǎi)摩托羅拉，投入都是天文數(shù)字。2014年買(mǎi)摩托羅拉手機(jī)部門(mén)花了29億美元。買(mǎi)這些企業(yè)，聯(lián)想的一個(gè)重要考量，就是他們的技術(shù)專(zhuān)利。但聯(lián)想買(mǎi)這些企業(yè)時(shí)，他們已在走下坡路，其技術(shù)已經(jīng)落伍，價(jià)值和作用已經(jīng)不大了。買(mǎi)下他們，不能讓聯(lián)想實(shí)現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的愿望。

　　要扭轉(zhuǎn)聯(lián)想重營(yíng)銷(xiāo)，輕科技之風(fēng)，或許不能一蹴而就，也不能憑借一己之力。但確實(shí)關(guān)系到聯(lián)想生死存亡。

　　地雷二：

　　產(chǎn)業(yè)融合比較牽強(qiáng)

　　聯(lián)想是做傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)硬件起家，把PC和筆記本的銷(xiāo)售做到了極致。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)布局上，聯(lián)想無(wú)可挑剔。PC和筆記本的融合無(wú)話可說(shuō)。這也是聯(lián)想較為強(qiáng)勢(shì)的兩個(gè)業(yè)務(wù)單元。

　　但在從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速轉(zhuǎn)化過(guò)程中，聯(lián)想是起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集。其在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有延續(xù)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中來(lái)。在蘋(píng)果iPhone面世后，聯(lián)想觸動(dòng)極大，并于2011年推出了樂(lè)Phone，也曾風(fēng)糜過(guò)一陣子，甚至短暫獲得過(guò)手機(jī)領(lǐng)域中國(guó)市場(chǎng)份額第一。但后來(lái)一瀉千里，相繼被小米，華為，OPPO，VIVO超越。聯(lián)想想迎頭趕上，并且走了捷徑，2014年花29億美元收購(gòu)了摩托羅拉。當(dāng)時(shí)筆者曾撰文指出，沒(méi)落的摩托羅拉是已經(jīng)成為一種負(fù)資產(chǎn)。從這兩年來(lái)看，摩托羅拉確實(shí)沒(méi)有給聯(lián)想帶來(lái)任何經(jīng)營(yíng)的有利之處。

　　盡管購(gòu)買(mǎi)摩托羅拉是楊元慶作出的決定，但筆者可以肯定，這種重大并購(gòu)，楊元慶是繞不開(kāi)柳傳志的，是肯定得到了柳傳志的支持和贊同的。所以，這個(gè)責(zé)任不應(yīng)讓楊元慶一個(gè)人來(lái)承擔(dān)。

　　現(xiàn)在做企業(yè)，都在講生態(tài)，講產(chǎn)業(yè)鏈。換句話來(lái)說(shuō)，就是產(chǎn)業(yè)融合和延伸。聯(lián)想在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做得不錯(cuò)，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做得如何，大家都有目共睹，不用我來(lái)細(xì)致描述。從業(yè)績(jī)上來(lái)看，收購(gòu)摩托羅拉，對(duì)聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)沒(méi)有絲毫幫助，反而是拖累。截至今年3月底，聯(lián)想的移動(dòng)業(yè)務(wù)收入97.79億美元，按年增加7%；但扣除會(huì)計(jì)等其他費(fèi)用，移動(dòng)業(yè)務(wù)稅前經(jīng)營(yíng)虧損4.69億美元。上一財(cái)年，移動(dòng)業(yè)務(wù)就虧損3.7億美元。如果說(shuō)當(dāng)時(shí)是由于收購(gòu)摩托羅拉需要大批資金使然，但經(jīng)過(guò)一年，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)非但不見(jiàn)起色，稅前虧損反而擴(kuò)大了26.7%

　　在向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，聯(lián)想是一再錯(cuò)失機(jī)會(huì)。這或許與其傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)做得過(guò)于強(qiáng)大有關(guān)，一直沿襲的是用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。與互聯(lián)網(wǎng)相比，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)更為系統(tǒng)化、生態(tài)化的工程。蘋(píng)果強(qiáng)，除了產(chǎn)品給用戶的體驗(yàn)外，還有應(yīng)用系統(tǒng)，講究軟硬件的緊密融合?，F(xiàn)在做得好一點(diǎn)的，都在不斷強(qiáng)化軟硬件的相互滲透。樂(lè)視和小米是一個(gè)典型例子。華為手機(jī)端上的應(yīng)用，也在不斷豐富化，差異化。這些是他們迅速崛起的重要原因之一。

　　聯(lián)想產(chǎn)業(yè)融合這步棋沒(méi)走好，與柳傳志的謀篇布局不無(wú)關(guān)系。在柳傳志時(shí)代，他十分注重的或許只有兩塊：一是PC，二是筆記本。這兩個(gè)產(chǎn)品在聯(lián)想內(nèi)部的融合上是做得不錯(cuò)的。所以，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，品牌也不錯(cuò)。也就是說(shuō)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)融合做到了相輔相成。柳傳志對(duì)產(chǎn)業(yè)融合的目光，或許就停留在這一塊上，沒(méi)有更進(jìn)一層，預(yù)見(jiàn)性地布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。即使收購(gòu)IBM筆記本業(yè)務(wù)，聯(lián)想也沒(méi)有做到最好。作為一個(gè)筆記本品牌，IBM在全球市場(chǎng)的影響力不可替代。但很遺憾，聯(lián)想收購(gòu)后，這個(gè)牌子現(xiàn)在在市場(chǎng)上基本上消失了，聯(lián)想只擁有其子品牌think pad。這個(gè)品牌比起IBM來(lái)，地位和作用是不可同日而語(yǔ)的。

　　其實(shí)，聯(lián)想對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)并沒(méi)驚慌失措，猝不及防。在蘋(píng)果推出iPhone之后，聯(lián)想推出了樂(lè)phone。但聯(lián)想在PC端和筆記本的長(zhǎng)處，并沒(méi)很好地整合到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端，即手機(jī)和平板上來(lái)——當(dāng)然，聯(lián)想在傳統(tǒng)硬件上都做不好，在手機(jī)應(yīng)用上要有所作為，那就更難了——聯(lián)想做手機(jī)逃不出過(guò)于熟悉的PC業(yè)務(wù)套路的掣肘。

　　或許看起來(lái)，這其中有很多是楊元慶時(shí)代的事情。但不可否認(rèn)，聯(lián)想產(chǎn)業(yè)融合這一步，其實(shí)應(yīng)該提前布局；況且楊元慶背后站著的就是柳傳志。

　　地雷三：

　　接班人不給力

　　從盈利64億元到虧損9.92億港元，這是怎樣的一種跨度？

　　前面那個(gè)數(shù)字是柳傳志的業(yè)績(jī)，后面這個(gè)數(shù)字是楊元慶的業(yè)績(jī)。

　　不知道面對(duì)這樣一種業(yè)績(jī)對(duì)比，柳傳志是什么心情，楊元慶是什么心情。

　　作為一個(gè)旁觀者，筆者只想問(wèn)一句：當(dāng)初柳傳志選擇楊元慶，是否合適？

　　在柳傳志選擇接班人時(shí)，并非只有華山一條路；楊元慶、郭為、朱立南，趙令歡，其中他最中意的是楊元慶和郭為，在兩者之間他曾舉棋不定。

　　但私人交情成為柳傳志作出選擇的決定因素。柳傳志曾說(shuō)：“楊元慶像我?！睋?jù)說(shuō)20多年前柳傳志給楊元慶寫(xiě)了一封“肉麻情書(shū)”。在“情書(shū)”里，他這樣形容選擇接班人的條件：選擇接班人就猶如找女朋友，既要選擇長(zhǎng)得漂亮的，也要選擇愛(ài)自己的，如果對(duì)方漂亮，但不足夠愛(ài)自己，又有何用？

　　這封信看似無(wú)厘頭，卻透露出柳傳志的真實(shí)想法：一、接班人一定要有能力，二、接班人一定要能繼承創(chuàng)始人的理念和想法。從中可以看出，忠誠(chéng)和傳承是第一位的，能力是第二位的。楊元慶在這方面結(jié)合得最好，理所當(dāng)然成為柳傳志的接班人。

　　2004年，柳傳志把攤子交楊元慶，退居二線。但在這段時(shí)間，聯(lián)想經(jīng)營(yíng)每況愈下，2009年柳傳志實(shí)在看不下去，不得不重出江湖，重振聯(lián)想雄風(fēng)。2011年柳傳志再度見(jiàn)好就收，把聯(lián)想交給楊元慶。

　　其實(shí)，這作法等于對(duì)選擇楊元慶做出了一個(gè)矯正，也表達(dá)了自己的不滿。但柳傳志并沒(méi)有作出徹底改正——或許他沒(méi)有勇氣對(duì)楊元慶作出全盤(pán)否定，才讓這種錯(cuò)誤延續(xù)，讓聯(lián)想虧損困局重演。

　　其實(shí)，實(shí)力強(qiáng)弱都是“一把手”工程。選擇接班人關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。相比于聯(lián)想困局，郭為掌舵的神州數(shù)碼控股有限公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好，在2015年全年持續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)溢利約港幣6.81億元，較上財(cái)年同期增長(zhǎng)22.37%。朱立南掌舵的聯(lián)想控股業(yè)績(jī)更是出彩，其中天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資和私募股權(quán)在內(nèi)的財(cái)務(wù)投資期內(nèi)盈利大增1.2倍至41.27億元。

　　現(xiàn)在聯(lián)想走滑坡路，大家都把矛頭指向楊元慶，稱(chēng)其很難勝任聯(lián)想舵手這個(gè)位置?？蓷钤獞c是柳傳志欽定的。如果柳傳志仍在位，聯(lián)想不會(huì)有今天；如果柳傳志交接班時(shí)選對(duì)人，聯(lián)想也不會(huì)有今天。

　　2009年聯(lián)想虧損，柳傳志重出江湖?，F(xiàn)在聯(lián)想又面臨那種窘境，柳傳志能否再次重出江湖，讓人期待。但既然現(xiàn)在柳傳志年紀(jì)大了，既然交班給了楊元慶，楊元慶就要像一句歌詞唱的那樣“人總要學(xué)著自己長(zhǎng)大”，總不能在前輩蔭庇下走一輩子。

　　來(lái)源：法治周末

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