信托公司需加快全面風險管理體系建設

　　近日，銀監(jiān)會發(fā)布《銀行業(yè)金融機構全面風險管理指引（征求意見稿）》，在當前復雜而風險管控壓力增大的時期，金融機構加強全面風險管理有很大必要性。德勤調查數(shù)據(jù)顯示，92%的被訪金融機構已經(jīng)啟動或者正在實施全面風險管理，這也凸顯了全面風險管理的重要性和全球性，其是金融機構風險管理的又一次革命，改變過去對各類風險單獨進行管理的不足，實現(xiàn)全范圍、全風險、全流程、全人員的風險管理，有利于金融機構更加清晰地了解自身所面臨的各種風險挑戰(zhàn)，促進經(jīng)營決策與風險管理更加緊密結合，優(yōu)化資本配置，提升為股東創(chuàng)造價值的能力。

　　三大因素推動

　　我國信托公司作為資產(chǎn)管理規(guī)模第二大的金融子行業(yè)，在轉型發(fā)展和風險防控的關鍵時期，非常有必要加快全面風險管控體系建設。具體來說，有三大因素促使信托公司加快全面風險管理體系建設。

　　一是監(jiān)管要求。監(jiān)管要求是金融機構推行全面風險管理的重要因素，根據(jù)風險和保險管理協(xié)會調查數(shù)據(jù)，外部監(jiān)管要求是僅次于董事會要求、風險總監(jiān)要求之外的第三大驅動因素。銀監(jiān)會3月份下發(fā)的《關于進一步加強信托公司風險監(jiān)管工作的意見》以及本次《指引》都在強調加快推進信托公司全面風險管理的要求，希望以此促進行業(yè)穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展。去年以來，已有近10家信托公司遭受監(jiān)管處罰，監(jiān)管力度與嚴格度不斷上升。因此，有關全面風險管理的最新監(jiān)管要求需要不斷轉化為信托公司的具體行動。

　　二是風控短板。2012年以來，信托行業(yè)風險頻頻暴露，與信托公司風險管理體系存在短板密不可分。目前，信托公司風險管理體系并不健全，全面風險管理理念淡薄，風控流程不完整，風險管理技術較為傳統(tǒng)，信用風險管理仍處在較為初級的專家評審階段。信托行業(yè)在推動自身發(fā)展的同時，需要不斷補短板，并以全面風險管理體系為目標打造信托公司風險管理升級版，只有這樣才能避免再一次陷入行業(yè)風險暴露的恐慌之中。

　　三是轉型發(fā)展需要。一方面，大資管時代市場競爭更加激烈，銀行、券商等在全面風險管理體系建設方面比信托公司超前，這需要信托公司不斷追趕；另一方面，信托公司在轉型發(fā)展過程中，轉型戰(zhàn)略、業(yè)務創(chuàng)新、集團化發(fā)展等都使得信托公司面臨新的風險形勢和考驗，通過構造全面風險管理體系，可以從戰(zhàn)略和整體高度上加強信托公司風控能力，避免遭受重大損失。

　　 可分三階段建設

　　全球金融機構都在不遺余力地加強全面風險管理體系建設。不過，由于全面風險管理體系真正實踐的時間并不長，現(xiàn)有監(jiān)管政策多為指導性文件，風險整合等關鍵技術方法仍不成熟，因此，可供參考的范本并不多。

　　調查數(shù)據(jù)顯示，僅有25%的被調查機構認為其已具有較為完善的全面風險管理體系，這也充分證明了全面風險管理體系建設的艱難之處。就我國信托公司而言，因基礎略薄弱，開展全面風險管理體系的難度更大，對中小信托公司更是如此。因此，如何有效開展全面風險管理體系建設是個繞不開的難題，各個信托公司可以根據(jù)自身情況制定方案，建議可分三階段進行建設。

　　第一階段，初步建立全面風險管理體系的框架。信托公司已建立了對主要風險的管理，更加缺少的是風險管理頂層設計，因此有必要以初步建立整體框架為首要任務。這一階段，信托公司須優(yōu)化風險治理組織機構，加強全面風險管理文化和理念的樹立和普及，培育優(yōu)良的風險文化，促進人人都參與到風險管理中；根據(jù)經(jīng)營發(fā)展策略形成集團內部統(tǒng)一的風險管理戰(zhàn)略和偏好，明確風險承擔邊界；有效識別信托公司所面臨的各種關鍵風險，建立風險地圖，評價風險的影響程度以及現(xiàn)有內控手段的有效性，從而制定更有針對性的風控舉措。

　　第二階段，形成以資本為核心的風險管理體系。資本管理已是當前金融機構風險的核心環(huán)節(jié)和最終落腳點，諸如銀行業(yè)的新巴塞爾協(xié)議、保險行業(yè)的償付能力監(jiān)管、證券公司的凈資本監(jiān)管等。因此，信托公司仍需要完善風險管理流程，實現(xiàn)風險識別、評估、控制和報告的有機銜接，尤其是要加強風險計量，提升風險管理精確化，充分運用壓力測試、情景分析、風險預警體系等提升風險管理前瞻性；構建良好的風險管理信息科技系統(tǒng)，建設豐富風險數(shù)據(jù)庫，夯實基礎設施建設，為風險量化和資本計量提供堅實基礎；加強各類風險之間的關聯(lián)性研究，實現(xiàn)各類風險的綜合計量，實現(xiàn)滿足監(jiān)管資本前提下的經(jīng)濟資本有效管理。

　　第三階段，實現(xiàn)全面風險管理與業(yè)務發(fā)展的有機結合。這也是全面風險管理建設最為困難的階段，全球金融機構在這一階段的進展都相對較慢。在此階段，信托公司致力于全面風險管理與業(yè)務發(fā)展的有效融合，促進資本優(yōu)化配置，建立基于風險的評價考核和評價體系；全面風險管理效果與業(yè)務部門薪酬績效緊密聯(lián)系，獎勵發(fā)現(xiàn)風險的行為，懲罰失責和違規(guī)，從而形成良好的激勵約束機制；積極推動全面風險管理在信托公司業(yè)務戰(zhàn)略、新業(yè)務拓展、流程優(yōu)化等方面的應用，從而使全面風險管理真正服務于信托公司的穩(wěn)健增長，提升為股東創(chuàng)造價值的能力。

　　總而言之，信托公司全面風險管理體系建設任重道遠，要提前做好整體方案，需高管人員積極參與和推進，提供充足人財物支持，有效加強內部溝通和認知，根據(jù)經(jīng)營發(fā)展實際需要制定具體實施步驟，不斷體現(xiàn)全面風險管理對于支撐信托公司轉型發(fā)展和提升風控能力的實際價值。（袁吉偉）

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