2016年7月11日，1號(hào)店八周年店慶來臨。往年店慶促銷期間，1號(hào)店與京東之間劍拔弩張，火藥味濃厚，今年1號(hào)店和京東卻和睦得像“一家人”。此前6月21日，沃爾瑪宣布入股京東5%，將所持有1號(hào)店資產(chǎn)轉(zhuǎn)手給京東。1號(hào)店戲劇性地成為京東旗下“小伙伴”。
八年內(nèi)，從“平安系”到沃爾瑪，再到京東，1號(hào)店被三度轉(zhuǎn)手。2015年7月14日，創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺揮別2008年創(chuàng)立的1號(hào)店，離開時(shí)的職位分別為董事長和CEO。于剛此前談到放棄控股的原因時(shí)稱，電商是個(gè)規(guī)模游戲，如果全靠自己能力成長，過程將會(huì)非常緩慢。但最終資本并沒有如他所愿取得好的效果。
現(xiàn)在正忙于周年慶大促的1號(hào)店員工心里還存有一塊陰影，“我們會(huì)像易迅網(wǎng)那樣慢慢消失嗎？”不止一個(gè)1號(hào)店員工心存疑問。對(duì)此，京東方面稱，看好1號(hào)店品牌價(jià)值，不會(huì)主動(dòng)裁員。
現(xiàn)狀
1號(hào)店遭“挖角”，京東立海報(bào)“挽留”
在沃爾瑪宣布將旗下1號(hào)店資產(chǎn)移交京東不久，6月底、7月初，1號(hào)店上海辦公區(qū)樓下陸續(xù)立起了攜程、網(wǎng)易考拉海購、拼多多等眾多互聯(lián)網(wǎng)公司前來“挖角”的海報(bào)——“誠邀1號(hào)人才！”“你會(huì)是那個(gè)和我們一起去納斯達(dá)克敲鐘的人嗎？”不僅靠鼓動(dòng)性語言博眼球，還直接附上了簡歷投遞HR郵箱。
京東則很快給予反擊，印著“‘京’誠所至，始終如‘1’”的海報(bào)也一排排出現(xiàn)在1號(hào)店樓下。有的海報(bào)更為意味深長：“恩怨化飛煙，云破續(xù)前緣”。
一年前，1號(hào)店曾將同為B2C電商的對(duì)手京東視作“攻擊對(duì)象”，“1貴就賠”、“低50”等促銷口號(hào)都是對(duì)標(biāo)京東，當(dāng)時(shí)的市場氣氛劍拔弩張。
今年6月30日，京東在“致1號(hào)店小伙伴們的一封家書”里“提前祝賀1號(hào)店8歲生日快樂”，并表示“由衷地希望1號(hào)店的品牌能夠繼續(xù)保持原汁原味”。7月5日，京東又發(fā)信表明立場：共享優(yōu)勢資源渠道幫助1號(hào)店打造最強(qiáng)周年慶。
雖然京東打出溫情牌，1號(hào)店內(nèi)部仍存在“害怕被遺忘、被拋棄”的情緒。
“底層員工都希望京東能更加透明公開，給一個(gè)明確的未來。也希望沃爾瑪能站出來，從員工利益方面做一個(gè)表態(tài)和說明，從發(fā)生這個(gè)事情到現(xiàn)在，沒有任何沃爾瑪高層來向員工進(jìn)行說明?！?號(hào)店員工張軍告訴新京報(bào)記者。
1號(hào)店員工王蒙說，“公司流傳說收購1號(hào)店并非京東主動(dòng)意愿，而是沃爾瑪?shù)臈壸?，京東是否有意愿和資源繼續(xù)發(fā)展1號(hào)店呢？有的員工正為自己尋找退路。”
據(jù)張軍了解，京東和1號(hào)店幾個(gè)非業(yè)務(wù)部門談了（合同）轉(zhuǎn)簽，比如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)等，這些部門轉(zhuǎn)簽工作預(yù)計(jì)在7月底完成；不簽的話會(huì)有一定補(bǔ)償方案。“但其他部門，諸如商品、市場、移動(dòng)、運(yùn)營等，據(jù)京東原話是‘沒有轉(zhuǎn)簽計(jì)劃’?！睆堒姼嬖V新京報(bào)記者。
王蒙則表示，轉(zhuǎn)簽并沒有啟動(dòng)，京東還在輪流和大部分部門一個(gè)個(gè)開會(huì)，據(jù)說諸如未來福利、薪資調(diào)整等正在協(xié)商制訂。
對(duì)此，京東有關(guān)負(fù)責(zé)人表示，非?？春?號(hào)店的品牌價(jià)值和市場機(jī)會(huì)，并會(huì)保持1號(hào)店品牌和業(yè)務(wù)運(yùn)營的獨(dú)立性。根據(jù)交易架構(gòu)的約定，支持1號(hào)店網(wǎng)站運(yùn)營的相關(guān)部門將換簽到京東。但不論是否換簽，大家都要繼續(xù)協(xié)同提升1號(hào)店的品牌實(shí)力和其優(yōu)質(zhì)口碑，京東不會(huì)主動(dòng)裁員。
溯源
“燒錢擴(kuò)張”遲疑，先發(fā)優(yōu)勢消失
2008年7月，戴爾原全球采購副總裁于剛和戴爾原中國區(qū)總裁劉峻嶺共同創(chuàng)建了1號(hào)店，其首推“滿足家庭所需”的一站式網(wǎng)購體驗(yàn)，讓消費(fèi)者第一次有了“網(wǎng)上超市”的概念。相比2015年火熱起來的天貓超市、京東超市，1號(hào)店的概念非常超前。
于剛在早期就喊出了“網(wǎng)上沃爾瑪”的口號(hào)，野心勃勃，后臺(tái)供應(yīng)鏈管理和信息系統(tǒng)使其有能力去降低成本。較普通店鋪商品，能達(dá)到3%-5%的價(jià)格優(yōu)勢。
然而快消品供應(yīng)鏈管理存在很多難點(diǎn)：包裹體積大、重，有的易漏、易損，保質(zhì)期短等等。此前媒體報(bào)道顯示，1號(hào)店由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)幾百萬資金啟動(dòng)，再融資千萬級(jí)，但電商燒錢迅速，2009年10月，1號(hào)店迎來資金緊張的關(guān)鍵點(diǎn)。
2010年5月，平安集團(tuán)以8000萬元收購1號(hào)店80%股份，相當(dāng)于在“資本寒冬”中救活了1號(hào)店。
收購1號(hào)店剛過一年，2011年5月，平安就以大約4.5億元將1號(hào)店20%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給商業(yè)零售巨頭沃爾瑪，期間增值近十倍。2012年2月，沃爾瑪增持1號(hào)店至51%，實(shí)際控制1號(hào)店。
據(jù)1號(hào)店公布的數(shù)據(jù)，2009年，銷售額為4600萬元，平安入股的2010年，銷售額8.05億元，同比增長了近18倍。2011到2013年，1號(hào)店銷售額繼續(xù)增長，分別為27.2億元、68億元和115億元，增速逐漸放慢。
對(duì)比同一時(shí)期的京東商城，后者擴(kuò)張步子顯然邁得更大，貼著“燒錢擴(kuò)張”標(biāo)簽的京東，從2009年40億元銷售規(guī)模做到2012年的600億元。
當(dāng)2012年京東挑起“史上最慘烈電商價(jià)格戰(zhàn)”時(shí)，1號(hào)店?duì)I銷層面略顯“淡定”。公司內(nèi)部并不主張大肆營銷，更傾向于把錢花在偏供應(yīng)鏈改造的刀刃上。
與1號(hào)店長期合作的一家供應(yīng)商高管李偉告訴新京報(bào)記者，在電商企業(yè)最應(yīng)該放大聲量，擴(kuò)大銷售額，獲取影響力的重大時(shí)間節(jié)點(diǎn)，1號(hào)店都退縮了?！半娚淘旃?jié)大促時(shí)1號(hào)店總是被動(dòng)跟進(jìn)，力度聲量都不夠大?！?/p>
根據(jù)艾瑞報(bào)告顯示，從2014Q1到2015Q4的B2C市場份額變化來看，天貓始終位居第一，京東位居第二。2015Q4，1號(hào)店份額占比僅為1.2%，居于第六位。
融合
沃爾瑪整合失敗，出手“甩包袱”
李偉告訴新京報(bào)記者，2013年其在1號(hào)店單月銷售已經(jīng)突破數(shù)百萬元，但是這個(gè)數(shù)字接下來的幾年都幾乎沒有任何變化。與此同時(shí)，他們進(jìn)駐的其他各大電商平臺(tái)上，同比增長最高達(dá)到30倍之多，最少的也有三五倍。
李偉表示，是沃爾瑪怕虧錢的心理導(dǎo)致基礎(chǔ)投入不足，攻擊性不強(qiáng)。沃爾瑪全球供應(yīng)鏈整合上始終沒下決心，唯一能做的就是縮減費(fèi)用。
“沃爾瑪在中國采購體系人數(shù)非常少，例如零食采購在中國區(qū)30多個(gè)人，京東、1號(hào)店至少幾百號(hào)人。同時(shí)全球采購優(yōu)勢，又沒有輸出給1號(hào)店?！彼硎?。
“沃爾瑪全球電商都做得不好，又談何去管理國內(nèi)電商。眼見1號(hào)店發(fā)展沒有起色還越虧越多，到最后只能著急出手?！崩顐フf。
全球性研究機(jī)構(gòu)Euromonitor International的最新數(shù)據(jù)，沃爾瑪中國的整體網(wǎng)絡(luò)市場份額為1.6％，位居第6，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于阿里巴巴的46.9％，和排名第二的京東的20.1％。
6月13日，沃爾瑪中國再告換帥，兩年前從Greg Foran手中接過帥印的Sean Clarke調(diào)離；這次將在8月接替Sean Clarke的是沃爾瑪加拿大總裁兼首席執(zhí)行官Dirk VanDen Berghe。
知名物流供鏈專家黃剛對(duì)此分析認(rèn)為，線上1號(hào)店的系統(tǒng)，作為電商，要求是快速響應(yīng)；而線下沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，是傳統(tǒng)零售的系統(tǒng)。試圖打通供應(yīng)鏈的結(jié)果是，線上線下訂單完全無法協(xié)同。庫存協(xié)同共享也有類似的麻煩，此外，還有文化融合的困難。
“沃爾瑪就是一個(gè)生意人?！秉S剛表示，在京東、阿里競爭火熱的時(shí)候，就是出售1號(hào)店的時(shí)機(jī)。
動(dòng)蕩
高管到小二，人事變動(dòng)持續(xù)至今
在與沃爾瑪磨合期間，1號(hào)店核心創(chuàng)始人相繼離去。2015年7月，董事長于剛與CEO劉峻嶺正式宣布離職。此前，CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡已經(jīng)離職。工商信息顯示，2015年9月，1號(hào)店的法人由劉峻嶺變更為沃爾瑪全球電子商務(wù)亞洲區(qū)總裁王路。
據(jù)媒體報(bào)道，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店增資同時(shí)簽署了“對(duì)賭協(xié)議”，對(duì)三年后，也就是2015年的銷售額及用戶量提出了考核標(biāo)準(zhǔn)。
“從沃爾瑪接手開始，1號(hào)店人員變動(dòng)一直都特別大，包括于剛在內(nèi)的核心團(tuán)隊(duì)已經(jīng)變了一圈，總監(jiān)、經(jīng)理，具體對(duì)接各個(gè)品類的小二和上面的負(fù)責(zé)人浮動(dòng)都比較大?！崩顐ジ嬖V新京報(bào)記者。
接近1號(hào)店的人士表示，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)大變動(dòng)，很容易抓不住市場機(jī)會(huì)，因?yàn)樗袓徫欢荚谇蠓€(wěn)，而不是求突破。高層頻繁變動(dòng)導(dǎo)致經(jīng)營主體思想方向不穩(wěn)定，必然產(chǎn)生下面更多的人員流動(dòng)。
這種人事動(dòng)蕩的不穩(wěn)定感一直持續(xù)至今。
“受降儀式上東哥都沒有來?！币黄鹈?號(hào)店前員工的文章，在互聯(lián)網(wǎng)上流傳甚廣，“很快，也許就是明天，不再有人記得收購這件事，甚至不再記得江湖上曾經(jīng)有家公司叫YHD（1號(hào)店）。”
未來
1號(hào)店會(huì)是下一個(gè)易迅網(wǎng)嗎？
一些員工擔(dān)憂，這次沃爾瑪投資京東5%公布后，1號(hào)店的角色更像是陪嫁品。從國內(nèi)線上零售的份額來看，京東大概是1號(hào)店的近20倍。有人還聯(lián)想到騰訊投資京東的那次交易，同為上海電商企業(yè)的易迅網(wǎng)被騰訊收入囊中，后轉(zhuǎn)入京東旗下，迄今幾無聲音。
雖然京東稱要保留1號(hào)店品牌，但李偉表示，“目前來看，對(duì)于1號(hào)店的整合方案可能是B2C業(yè)務(wù)整體并入京東自營，獨(dú)立發(fā)展下去的話和京東品類重合度太高了，1號(hào)店賣的京東自營體系都有在賣。關(guān)系怎么處理？”
他認(rèn)為，如此一來對(duì)京東也是好事，現(xiàn)在京東業(yè)務(wù)布局強(qiáng)在北方城市，1號(hào)店華東覆蓋更強(qiáng)，之后的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對(duì)理想。
不過也有其他想法?！皩?duì)1號(hào)店而言比較好的一面是，我們作為華東甚至南部地區(qū)與阿里、蘇寧對(duì)抗的據(jù)點(diǎn)之一，京東和1號(hào)店在互補(bǔ)品類上、現(xiàn)有用戶、物流配送方面展開合作。”張軍說。他還是期待京東能帶給1號(hào)店一些新的氣象，“好的變化主要在公司合作層面，比如雙方市場資源上的共享，相比沃爾瑪，京東的行動(dòng)效率非?？?，這也許能為原本效率比較慢的1號(hào)店帶來不同?！?/p>
“這次周年慶在某些城市京東快遞箱里，有1號(hào)店8周年慶促銷的DM單，還有京東通過自己的微信號(hào)發(fā)布屬于1號(hào)店的活動(dòng)消息，據(jù)說還有其他一些更深入的合作在推進(jìn)。”王蒙表示。
（文中張軍、王蒙、李偉均為化名）
新京報(bào)記者 劉夏
(責(zé)任編輯：羅伯特)
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