在中國(guó)諸多強(qiáng)調(diào)“生態(tài)體系”的公司中，阿里巴巴無(wú)疑是最值得研究的企業(yè)。作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)零售商，阿里巴巴成立17年來(lái)，不僅在電子商務(wù)領(lǐng)域建立了一整套完整的零售體系，而且以互聯(lián)網(wǎng)為重要手段和基礎(chǔ)，逐步橫向擴(kuò)展到了文化娛樂(lè)、體育、健康等多領(lǐng)域，從而建立了一個(gè)多樣化的商業(yè)生態(tài)帝國(guó)。

　　但無(wú)論這樣的生態(tài)如何讓人眼花繚亂，在這背后，馬云實(shí)際有一整套相對(duì)簡(jiǎn)約的商業(yè)邏輯。通過(guò)這套商業(yè)邏輯，阿里巴巴在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中建立了自己的護(hù)城河，也使得自己每隔一段時(shí)間就能上一個(gè)臺(tái)階。

　　在中國(guó)獨(dú)特的商業(yè)環(huán)境下，這樣的商業(yè)邏輯其實(shí)不僅阿里巴巴在實(shí)踐，很多有巨頭潛質(zhì)的公司也嘗試。在出行領(lǐng)域，以租車業(yè)務(wù)起家的神州優(yōu)車是比較經(jīng)典的案例。它在租車、專車業(yè)務(wù)連續(xù)取得成功后，以生態(tài)布局手法啟動(dòng)汽車電商，同時(shí)也在人工智能、無(wú)人駕駛方面做了大量投入。一個(gè)出行領(lǐng)域的生態(tài)型公司開(kāi)始初見(jiàn)雛形。

　　當(dāng)然，這條道路也充滿了各種不確定因素，要最終取得成功，還要看他們的商業(yè)邏輯是否真正符合自身的發(fā)展特點(diǎn)。

　　簡(jiǎn)而言之，這套被阿里巴巴驗(yàn)證過(guò)且取得成功的商業(yè)邏輯，其共性特點(diǎn)包括：提前半步布局、業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)聯(lián)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展優(yōu)先以及客戶排在第一。提前半步布局

　　在阿里巴巴內(nèi)部，馬云自從公司創(chuàng)立以來(lái)就一直以管戰(zhàn)略方向?yàn)橹?，具體業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)插手的并不多。因而他有大量的時(shí)間反復(fù)思考阿里巴巴的走向。最初阿里巴巴的業(yè)務(wù)形態(tài)是網(wǎng)絡(luò)黃頁(yè)，但事實(shí)證明并不成功。后來(lái)開(kāi)展了B2B業(yè)務(wù)，并獲得了高盛、富達(dá)投資等海外資金的支持。這期間，馬云因?yàn)閿U(kuò)張得太快而吃了不少苦頭。痛定思痛，馬云收縮戰(zhàn)線，把B2B業(yè)務(wù)夯實(shí)，并獲得了軟銀的認(rèn)可。

　　在B2B業(yè)務(wù)有一定基礎(chǔ)后，馬云就開(kāi)始顯示戰(zhàn)略家布局的天賦。他認(rèn)為C2C是下一步方向，在董事會(huì)上力排眾議強(qiáng)力推行C2C業(yè)務(wù)，由此創(chuàng)立了淘寶。在淘寶用戶遇到信任問(wèn)題后，支付寶由此誕生。爾后，在淘寶成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中的流量大戶后，馬云開(kāi)始打造B2C，天貓由此面世。因?yàn)樘熵埳碳液陀脩魧?duì)物流體系要求較高，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)成立。再到現(xiàn)在，以支付寶為基礎(chǔ)的螞蟻金服又準(zhǔn)備在國(guó)內(nèi)上市。

　　從時(shí)間軸來(lái)看，馬云對(duì)每一個(gè)重大新業(yè)務(wù)的布局，都是提前半步在進(jìn)行。即上一個(gè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在發(fā)展到一定階段，有了一定規(guī)模和相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)認(rèn)可度后，甚至不用等完全成熟，就開(kāi)始著手下一步。這樣環(huán)環(huán)相扣，把生態(tài)體系支撐起來(lái)。

　　神州最開(kāi)始的業(yè)務(wù)是租車。租車在中國(guó)市場(chǎng)屬于新興事物，但是發(fā)展極快，因而神州租車能在短短幾年就整合了各種資源，并成功在香港上市。上市后，租車業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)定，此時(shí)基于對(duì)中國(guó)出行市場(chǎng)的深刻了解，神州創(chuàng)始人陸正耀立刻決定開(kāi)展專車業(yè)務(wù)，并和同行進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。在專車市場(chǎng)獲取一定成功后，神州并沒(méi)有戀戰(zhàn)，又馬上開(kāi)始布局汽車電商業(yè)務(wù)。在時(shí)間節(jié)奏上，基本是依照上一個(gè)業(yè)務(wù)成型穩(wěn)定后，提前半步開(kāi)始下一個(gè)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備，同樣也是一環(huán)扣一環(huán)。

　　阿里巴巴早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的元老級(jí)人物關(guān)明生曾把這個(gè)發(fā)展節(jié)奏總結(jié)為“S曲線”，即在業(yè)務(wù)如同“S”一樣，發(fā)展到上升通道后，CEO的作用就是馬上尋找下一個(gè)“S”。這些“S”組合起來(lái)，就能形成完整的生態(tài)曲線。業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)聯(lián)

　　另一個(gè)不容忽視的邏輯是，馬云在用“S曲線”發(fā)展一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，是把業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性放在非常重要的位置。

　　B2B業(yè)務(wù)讓阿里巴巴積累了中小企業(yè)資源，從而讓淘寶上線時(shí)就有一批中小商家入駐。在拿到軟銀、雅虎的巨額投資后，阿里巴巴用免費(fèi)的思路，迅速積累了大批C端用戶，也打敗了eBay。C端用戶意味著流量，有了流量基礎(chǔ)，天貓也能短期內(nèi)高速增長(zhǎng)。天貓商家對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的需求越來(lái)越多，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)才能發(fā)展起來(lái)。而支付寶及螞蟻金服是貫穿其中的重要環(huán)節(jié)。

　　所有這些業(yè)務(wù)，都是互相關(guān)聯(lián)互相支持?？梢哉f(shuō)，如果沒(méi)有最開(kāi)始的B2B，即使馬云有提前布局的“超級(jí)能力”，也無(wú)法憑空變出淘寶來(lái)；同樣，沒(méi)有淘寶貢獻(xiàn)流量、技術(shù)架構(gòu)、商家資源，也沒(méi)法硬生生變出天貓了。

　　這使得阿里巴巴不同于全世界任何一家零售巨頭，它與沃爾瑪、eBay、亞馬遜有相似之處，但更多的是自己的特點(diǎn)，從而能打造符合中國(guó)市場(chǎng)特色的網(wǎng)絡(luò)零售生態(tài)體系。

　　神州發(fā)展到現(xiàn)在，也有自己的風(fēng)格。它不同于赫茲租車這樣的全球巨頭，也和Uber有本質(zhì)的區(qū)別。再加上將要發(fā)力的汽車電商，它同樣沒(méi)有完全可以對(duì)標(biāo)的樣本，更多的以自己的內(nèi)核為基礎(chǔ)，建立起和出行有關(guān)的生態(tài)體系。

　　而且每個(gè)業(yè)務(wù)之間同樣也是互相支持互相協(xié)同。租車業(yè)務(wù)因?yàn)楸旧憩F(xiàn)金流充裕，盈利水平高，從而能為專車提供租賃業(yè)務(wù)。如果把專車比喻成天貓，那么租車就是淘寶，租車位專車提供的車輛，就相當(dāng)于提供了寶貴的流量。這使得專車業(yè)務(wù)能夠走出“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)”的獨(dú)特模式。

　　而租車業(yè)務(wù)在全國(guó)布局的各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、車輛資源、供應(yīng)鏈，以及專車運(yùn)營(yíng)下來(lái)積累的數(shù)據(jù)、用戶等資源，又能為汽車電商提供線下實(shí)體支持和線上運(yùn)營(yíng)支持。而反過(guò)來(lái)，汽車電商的全國(guó)銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，雖然以新車銷售為主，還可以消化“租車+專車”出行平臺(tái)用過(guò)的準(zhǔn)新車，從而實(shí)現(xiàn)高效的資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)，最大化實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值。

　　梢栽ち希在這樣的基礎(chǔ)上，神州優(yōu)車肯定會(huì)進(jìn)入汽車保險(xiǎn)、維修保養(yǎng)等汽車后市場(chǎng)，再結(jié)合現(xiàn)在越來(lái)越熱門的人工智能、無(wú)人駕駛等技術(shù)，未來(lái)神州很有可能重塑人和車的生態(tài)圈。不僅僅是現(xiàn)在看到的共享平臺(tái)、租賃平臺(tái)那么簡(jiǎn)單，有如阿里巴巴改變了消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣一樣，神州也極有可能改變大眾的出行和車輛使用習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)發(fā)展優(yōu)先

　　阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中最值得稱道的。馬云曾經(jīng)表達(dá)過(guò)類似這樣的意思，即使他幾個(gè)月不管理公司，運(yùn)作也不會(huì)有問(wèn)題。這說(shuō)明團(tuán)隊(duì)的力量非常強(qiáng)大，而這也是阿里巴巴能打造生態(tài)體系的關(guān)鍵原因。

　　在阿里巴巴有“十八羅漢”是眾所周知的，但實(shí)際上還有類似關(guān)明生、蔡崇信、逍遙子等這樣經(jīng)營(yíng)豐富的大咖在發(fā)揮重要作用。另外，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都能獨(dú)擋一面，在遇到困難時(shí)能主動(dòng)擔(dān)責(zé)，在遇到重要戰(zhàn)略布局時(shí)能主動(dòng)承擔(dān)。這保證了馬云的每一步布局都能堅(jiān)定地執(zhí)行下去。在阿里巴巴有非常多的這樣的故事：比如淘寶在網(wǎng)站架構(gòu)搭建時(shí)，遇到“非典”，團(tuán)隊(duì)能封閉數(shù)月潛心開(kāi)發(fā)；比如童文紅能從基層員工逐步“打怪”自我挑戰(zhàn)，成長(zhǎng)為菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)的負(fù)責(zé)人。

　　而且比較重要的是，在每一個(gè)新業(yè)務(wù)開(kāi)展時(shí)，關(guān)明生、蔡崇信這樣的大咖能提供各種支持。落實(shí)到具體執(zhí)行，內(nèi)部成員又能迅速成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去“打戰(zhàn)”。

　　神州也同樣擁有業(yè)內(nèi)豪華，但更接地氣的團(tuán)隊(duì)。不久前，原美國(guó)華平投資集團(tuán)亞太區(qū)總裁、全球經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)成員、董事總經(jīng)理黎輝成為神州的副董事長(zhǎng)。黎輝的投資家身份和資深金融背景很容易讓人聯(lián)想到蔡崇信在阿里巴巴的角色。原Facebook資深工程師徐萬(wàn)鴻出任CTO，其從事機(jī)器學(xué)習(xí)的背景讓神州的科技、研發(fā)能力越來(lái)越強(qiáng)。另外，年輕的投資人才、中金公司投行部執(zhí)行總經(jīng)理陳良蕓也在神州優(yōu)車重組完成后加盟公司，出任CFO一職。

　　除了根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段引進(jìn)人才外，神州租車在開(kāi)展新業(yè)務(wù)的時(shí)候，自己培養(yǎng)的人才同樣在發(fā)揮重要的作用。比如創(chuàng)始人成員錢治亞一直在負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)方面的工作，另外一位創(chuàng)始成員王培強(qiáng)成長(zhǎng)為神州專車CEO，原神州租車的高級(jí)副總裁張志剛則成為汽車電商業(yè)務(wù)神州買賣車的CEO。內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)階梯路徑非常明顯。

　　這樣的團(tuán)隊(duì)組合形式，在阿里巴巴已經(jīng)被證明是推動(dòng)生態(tài)商業(yè)體系布局的重要力量。實(shí)際上馬云曾在一些私下場(chǎng)合表示過(guò)，如果沒(méi)有這樣的組合型團(tuán)隊(duì)，他早就被投資人否定了。在企業(yè)內(nèi)部，陸正耀一直強(qiáng)調(diào)，人才的發(fā)展和培養(yǎng)必須走在業(yè)務(wù)的前面，重用年輕人才、專業(yè)人才，可以肯定地說(shuō)，如果沒(méi)有人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備的跟進(jìn)，神州優(yōu)車在產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和拓展很難進(jìn)行得如此快速和順利。客戶第一

　　馬云在B2B業(yè)務(wù)香港上市時(shí)，曾專門撰文向投資者闡釋阿里巴巴的價(jià)值觀，除了要做102年的企業(yè)外，他也反復(fù)強(qiáng)調(diào)要堅(jiān)持“客戶第一”。在他看來(lái)，無(wú)論是B2B還是淘寶、天貓、支付寶，都要把客戶服務(wù)好，只有讓客戶賺到錢，阿里巴巴才能賺到錢。

　　這和中國(guó)企業(yè)界另一位知名企業(yè)家華為創(chuàng)始人任正非的觀點(diǎn)一致，任正非也曾總結(jié)華為成功的原因就是幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值，在各個(gè)環(huán)節(jié)讓客戶滿意。

　　不難看出這些一流企業(yè)家的價(jià)值觀。因?yàn)橹匾暱蛻?，才能把每?xiàng)業(yè)務(wù)做到盡善盡美，也才能在開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)得到客戶的支持。而最重要的是，有了客戶的信任，才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的真正動(dòng)力。

　　在阿里巴巴內(nèi)部，對(duì)客戶的重視也是自上而下的。在上一次金融危機(jī)之前，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)每年平均能從每個(gè)中小企業(yè)客戶中賺到6萬(wàn)元，但金融危機(jī)來(lái)了后，這些中小企業(yè)客戶的日子很難過(guò)。馬云因而決定，主動(dòng)降低阿里巴巴的利潤(rùn)，把更多的投入放在客戶身上，讓這些中小企業(yè)度過(guò)難關(guān)。后來(lái)馬云很自豪地說(shuō)，雖然當(dāng)時(shí)第一季度阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)，少賺了5000萬(wàn)元人民幣的利潤(rùn)，但是幫助了5萬(wàn)家中小企業(yè)。這是他最大的成就之一。

　　在神州，客戶的重要性同樣不言而喻。專車業(yè)務(wù)中，因?yàn)殚_(kāi)展的是“輕資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)”的B2C模式，因而相較同行，對(duì)客戶的服務(wù)水準(zhǔn)、質(zhì)量水平就能提高不少。而專車主打的安全牌，同樣也是處于對(duì)客戶第一的堅(jiān)持。一個(gè)可以證明神州專車對(duì)客戶重視的數(shù)據(jù)是，根據(jù)咨詢公司羅蘭貝格的報(bào)告，神州專車的客戶留存率達(dá)70%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行水平。

　　在神州內(nèi)部，其對(duì)戰(zhàn)略的提煉是：以客戶為中心，以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，通過(guò)商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，發(fā)揮業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同效應(yīng)，引領(lǐng)行業(yè)變革。這其中，也是把以客戶為中心放在第一位的。

　　有了這樣的價(jià)值觀做基礎(chǔ)，阿里巴巴成為了網(wǎng)絡(luò)零售巨頭，并構(gòu)建了龐大的商業(yè)生態(tài)體系，而可以預(yù)見(jiàn)的是深度聚焦于汽車產(chǎn)業(yè)鏈的神州優(yōu)車也正走在類似的道路上。