編者按 “十三五”規(guī)劃綱要提出了“加快建設(shè)貿(mào)易強(qiáng)國”的目標(biāo)。當(dāng)前，我國進(jìn)出口貿(mào)易形勢(shì)仍然嚴(yán)峻。要實(shí)現(xiàn)外貿(mào)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動(dòng)作為至關(guān)重要。在壓力和挑戰(zhàn)面前，我國一批外貿(mào)企業(yè)主動(dòng)提升創(chuàng)新能力，改革生產(chǎn)方式，構(gòu)建新型商業(yè)模式。近日，本報(bào)記者圍繞我國外貿(mào)發(fā)展的新亮點(diǎn)和創(chuàng)新實(shí)踐展開調(diào)研，請(qǐng)看報(bào)道——

　　據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，今年一季度，我國貨物貿(mào)易進(jìn)出口總值5.2萬億元，比去年同期下降5.9%。其中，出口3萬億元，下降4.2%；進(jìn)口2.2萬億元，下降8.2%。許多外貿(mào)企業(yè)面臨挑戰(zhàn)。然而，近日記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，仍有一批企業(yè)保持著不錯(cuò)的發(fā)展勢(shì)頭。其中既有成名多年的跨國大型企業(yè)，也有出道不久卻快速發(fā)展的“小”公司，更不乏在市場(chǎng)大潮中起伏多年成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)。這些企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)各有看點(diǎn)，其中的共同之處就是創(chuàng)新。

　　從出口產(chǎn)品到搭建平臺(tái)

　　“海爾的全球化正從產(chǎn)品出口、品牌出口走向‘模式出口’，通過員工和用戶需求相連形成共創(chuàng)共贏平臺(tái)?！痹诤柌稍L時(shí)，集團(tuán)副總裁刁云峰對(duì)企業(yè)形象的勾勒令記者略感意外。在他的描述中，海爾集團(tuán)已并非傳統(tǒng)意義上的跨國家電企業(yè)，而是正在轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?！昂柪斫獾幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)不只是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，而是顛覆全系統(tǒng)、全流程的企業(yè)。海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，通過打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各方共贏增值。”

　　基于這樣的思路，海爾搭建“海貿(mào)云商”跨境電商平臺(tái)，聚焦全流程幫助中小企業(yè)提升外貿(mào)能力，并借以探索“互聯(lián)網(wǎng)+大外貿(mào)”的新模式。在此平臺(tái)上，借助多年的外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)和品牌優(yōu)勢(shì)，海爾整合國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈資源，使上下游的廣大中小企業(yè)不僅可以在此平臺(tái)上找到訂單，還能整合供應(yīng)商、設(shè)計(jì)資源、研發(fā)資源等全流程支持資源，建立共創(chuàng)共贏的外貿(mào)新模式。

　　“在跨境貿(mào)易中，海爾的跨境電商平臺(tái)鎖定海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，將盈利能力不錯(cuò)的小家電等業(yè)務(wù)砍掉，聚精會(huì)神圍繞搭建幫助中小企業(yè)發(fā)展的共創(chuàng)共贏平臺(tái)而進(jìn)行探索?！焙柨缇畴娚唐脚_(tái)負(fù)責(zé)人楊春城介紹，海爾針對(duì)中小企業(yè)找不到真訂單、外貿(mào)流程復(fù)雜、能力或資源不足的行業(yè)痛點(diǎn)，圍繞打造“好產(chǎn)品”，建起物流、產(chǎn)品、質(zhì)控、SCM、商務(wù)等5個(gè)方面的資源生態(tài)圈。截至目前，海爾跨境電商平臺(tái)注冊(cè)工廠和買家達(dá)4600多家，交易額突破10億元。今年一季度，海爾智能家電出口增幅高達(dá)4倍，暢銷近30個(gè)國家和地區(qū)。

　　在經(jīng)歷了產(chǎn)品出口、品牌出口兩個(gè)階段，海爾目前正探索“模式出口”。海爾海外并購的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)模式整合，希望以海爾互聯(lián)網(wǎng)管理模式與國外品牌有機(jī)疊合、產(chǎn)生跨文化的“化學(xué)反應(yīng)”。例如，海爾并購日本三洋白電并引入創(chuàng)客小微機(jī)制后，虧損8年的三洋僅用8個(gè)月就止虧盈利。今年，海爾又進(jìn)一步與GE達(dá)成戰(zhàn)略合作，整合GE家電業(yè)務(wù)，形成大企業(yè)之間超越價(jià)格交易的新聯(lián)盟模式。

　　從來樣加工到私人訂制

　　1995年成立至今，紅領(lǐng)集團(tuán)的發(fā)展之路頗不寧靜。企業(yè)成立之初，走的是依靠批量生產(chǎn)、貼牌代工、商場(chǎng)銷售的傳統(tǒng)模式。在進(jìn)入21世紀(jì)以來，國內(nèi)外市場(chǎng)的巨大變化不斷擠壓著企業(yè)的利潤空間，迫使企業(yè)的決策者認(rèn)真思考未來的方向。“低成本、低價(jià)格不是制造業(yè)方向，傳統(tǒng)發(fā)展方式終將難以為繼。企業(yè)有利潤才會(huì)有創(chuàng)新動(dòng)力和資源，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。”紅領(lǐng)集團(tuán)董事長張代理說。

　　轉(zhuǎn)型始于2003年，在企業(yè)的成衣銷售情況還算不錯(cuò)的年代，紅領(lǐng)集團(tuán)認(rèn)準(zhǔn)并研究制定了企業(yè)轉(zhuǎn)型方向。這一走就是13年。

　　量體裁衣，私人訂制?？此坪唵蔚姆较騾s有著不簡單的技術(shù)要求：量體、打版、設(shè)計(jì)、成型。不僅如此，手工制作的產(chǎn)品雖然能滿足客戶的個(gè)性化要求，卻也存在著生產(chǎn)效率低、制作周期長、人工成本高的諸多限制因素，阻礙了企業(yè)發(fā)展規(guī)模。

　　出路只有創(chuàng)新，方向則是智能化?！爸挥杏弥悄芟到y(tǒng)代替人工，才能用工業(yè)化生產(chǎn)效率來組織個(gè)性化訂制?！苯?jīng)過反復(fù)的實(shí)驗(yàn)摸索，智能裁剪系統(tǒng)逐漸成型。過去10多年，紅領(lǐng)集團(tuán)投入數(shù)億元解決服裝定制效率和成本問題，整合數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、3D打印、智能制造、精益管理、互聯(lián)網(wǎng)深度融合、全球化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和實(shí)時(shí)交易等于一體，形成服裝定制生產(chǎn)線，產(chǎn)量可達(dá)每天1500套，訂制同品質(zhì)西裝的價(jià)格僅需國外品牌的五分之一至三分之一。

　　記者在紅領(lǐng)集團(tuán)計(jì)算機(jī)輔助排版區(qū)看到，工作人員正在操作機(jī)器為衣料打版，每件產(chǎn)品通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)匹配客戶需求版型只要5分鐘。“10年前這是不可想像的”，紅領(lǐng)集團(tuán)副總裁李金柱說，“自動(dòng)生成版型很復(fù)雜，除了有大量數(shù)據(jù)，還要用很多運(yùn)算規(guī)則。一個(gè)采集的數(shù)據(jù)變化會(huì)同時(shí)驅(qū)動(dòng)模型庫9666個(gè)數(shù)據(jù)同步變化，以確保衣服貼身合體”。2015年，紅領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)服裝定制業(yè)務(wù)量、銷售收入和利潤增長均超過100%，七成以上定制服裝訂單來自歐美。

　　“過去，我們?yōu)閯e人代加工的服裝大部分出口；如今，定制業(yè)務(wù)主要市場(chǎng)仍在國外，但已發(fā)生翻天覆地的變化，因?yàn)楝F(xiàn)在核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)力已掌握在自己手中?！奔t領(lǐng)集團(tuán)董事長張代理說，目前紅領(lǐng)集團(tuán)正在思考企業(yè)未來發(fā)展方向，不僅要訂制衣裳，也要訂制方案——個(gè)性化的穿衣方案，以及為類似的企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型解決方案。

　　從品牌管理到供應(yīng)鏈管理

　　一家生產(chǎn)小產(chǎn)品的小企業(yè)，如何做到在短短13年間擁有近千個(gè)自主品牌、兩個(gè)研發(fā)中心、4大國內(nèi)生產(chǎn)基地、6個(gè)全資和控股參股子公司，年出口額超過9000萬美元的業(yè)績？

　　對(duì)這個(gè)問題，青島三鏈鎖業(yè)有限公司董事長王宇輝給出的答案是，抓住“渠道、品牌、技術(shù)”3條主線，按照“非核心業(yè)務(wù)外包”的思路，與上游代工廠和下游國外經(jīng)銷商，形成一條風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的利益共同體，進(jìn)而開創(chuàng)出一條外貿(mào)型中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理的新模式。

　　三鏈從初創(chuàng)至今，其品牌經(jīng)營采取了不同戰(zhàn)略。在初創(chuàng)期，主要通過品牌設(shè)計(jì)、品牌共有，靈活培育自主品牌。接下來的拓展期，主要通過品牌收購、戰(zhàn)略一致，打造國際品牌組合?！熬唧w就是針對(duì)各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的不同情況，采取與生產(chǎn)廠或者經(jīng)銷商品牌共有的方式，將三方捆綁在一起。”王宇輝表示，通過這種方式，三鏈可以直接參與到代工廠的采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理以及經(jīng)銷商的終端銷售管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，聯(lián)盟關(guān)系更加緊密，集約化生產(chǎn)、經(jīng)營、管理一條龍的供應(yīng)鏈逐漸形成。

　　2008年國際金融危機(jī)發(fā)生后，三鏈抓住眾多國際品牌轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)型的契機(jī)，采取靈活多樣的方式加大品牌收購力度，將“品牌共有”推向國際市場(chǎng)。一方面，完整保留了原品牌的國際影響力和國際銷售渠道，形成戰(zhàn)略一致理念，變競(jìng)爭(zhēng)為競(jìng)合；另一方面，通過廣泛的國際合作將大量海外訂單輸送給國內(nèi)眾多中小生產(chǎn)企業(yè)，通過參與更高層級(jí)的國際分工合作，提高了國內(nèi)中小微生產(chǎn)企業(yè)的制造水平，集聚形成一批優(yōu)質(zhì)的鏈上企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)也通過遍布世界各地的營銷網(wǎng)絡(luò)，直接面對(duì)各個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)終端，研發(fā)設(shè)計(jì)出各種檔次、風(fēng)格、款式的產(chǎn)品來滿足各種消費(fèi)群體的不同消費(fèi)需求。技術(shù)領(lǐng)先已經(jīng)成為三鏈的關(guān)鍵支撐。

　　正是依靠渠道、品牌、技術(shù)戰(zhàn)略推動(dòng)，三鏈公司成立僅3年即榮獲商務(wù)部排名第一的“中國出口商品鎖具自主品牌企業(yè)”；2004年至2008年，連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)出口額翻番；2009年以后，出口增速也始終保持在20%以上；2015年公司實(shí)現(xiàn)出口額超過9000萬美元，在全國外貿(mào)下行的大環(huán)境下，仍保持兩位數(shù)增長。