□董洲

　　幾天前，四川長虹備受關注的一季報正式發(fā)布。

　　之所以備受關注，是因為去年巨額虧損，讓各方更關注這家58歲的老牌國企如何在家電行業(yè)遭受顛覆性變革等不利局面下扭轉頹勢。

　　顯然，四川長虹給出的成績單沒有讓各方失望：公司營業(yè)收入154.08億元，同比增長12.22%，經(jīng)營現(xiàn)金流凈額同比增長183.65%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增長1148.64%。

　　在家電行業(yè)企業(yè)一季度表現(xiàn)一般的背景下，長虹交出如此成績單實屬不易。背后有何動力？

　　能上能下 激發(fā)干部隊伍活力

　　規(guī)?？涨?、“打滿雞血”是不少長虹員工賦予2016企業(yè)文化建設推進大會的關鍵詞。

　　就是在這場推進大會上，“敬業(yè)擔當 同創(chuàng)共享”新的企業(yè)核心價值觀成為8萬多名長虹員工的共同認知。

　　當前長虹正處于轉型升級的關鍵時期，面臨巨大的挑戰(zhàn)和壓力，需要重塑企業(yè)文化，用企業(yè)文化的力量推動長虹發(fā)展。而建設一支強大的“人人有激情、個個有作為”的員工隊伍是長虹制勝的關鍵所在。

　　在改革中調動人的積極性，除思想統(tǒng)一這一強大基礎外，更需要制度設計。

　　這一年，長虹首次在經(jīng)營管理層明確了一個頗具競爭理念的機制：末位淘汰制。長虹控股公司總經(jīng)理李進介紹，年初，公司就與所有高層管理干部簽訂績效合同，到年度末對所有長虹的高管進行考評，并進行強制末位淘汰，而業(yè)績領先者則有提拔的可能。

　　管理人員能上能下，這是國有企業(yè)三項制度改革的重點內容之一。在長虹管理層看來，這樣的改革舉措并非針對高管，而是通過經(jīng)營管理層的率先垂范讓長虹管理人員“能上能下”變成常態(tài)，更加流程化、制度化。對于管理型領導，長虹也通過量化考核，將其納入管理改革。

　　另一個核心內容不容忽視，“績效”成為“能上能下”的重要標準，長虹以績效文化推動發(fā)展的決心可見一斑。

　　除了“能上能下”外，長虹已經(jīng)從薪酬、績效、淘汰、考核等方面全方位組合推動干部管理改革，下一步這樣的管理改革將逐步推向平臺的部門領導。

　　不僅如此，長虹還建立了人力資源池，為崗位調整或轉型中的人員提供緩沖。允許人員在一定時間內保持待遇不變，在集團內尋求新的崗位和工作，讓合適的人在合適的崗位上，發(fā)揮每個人的最大價值。

　　從經(jīng)營管理層到普通員工，從量化考核到績效管理，長虹的管理改革扭住“人”這個生產(chǎn)關系中最重要的因子，闊步前行。

　　有加有減 釋放產(chǎn)業(yè)發(fā)展動能

　　如果說針對高管的末位淘汰制是長虹的史無前例，那么長虹即將亮相的平臺改革就更是一個大動作了。

　　長虹方面透露，今年，平臺改革最大的變化就是讓平臺放權，讓總部平臺從原來管理型的職能部門變成提供服務、參謀、監(jiān)督的平臺部門。平臺放權做減法，則意味著子公司必須做加法，有更大的權限去管理經(jīng)營業(yè)務。

　　更大的減法，將在平臺這個層面優(yōu)化。經(jīng)過多次的醞釀討論，長虹計劃進一步整合公司的平臺部門以及平臺部門的管理人員，讓平臺部門從原來的成本中心變成利潤中心，讓平臺部門的管理人員轉變成為經(jīng)營人員。

　　對大型國有企業(yè)而言，“瘦身”“減肥”，提高運營效率，是企業(yè)直面當前競爭的必然。然而，長虹的平臺改革比單純的“瘦身”更進一步：在優(yōu)化管理的同時，更以市場化為導向，將平臺乃至管理者推向市場，創(chuàng)造新的利潤增長點。

　　不少人疑惑，幾十年都從事管理的平臺部門如何走向市場？長虹的方法是做加法，通過內部整合，加速向市場要效益。

　　變化已經(jīng)開始發(fā)生。長虹工程技術中心原本是長虹內部負責制造系統(tǒng)提升的技術部門，今年，長虹將工程技術中心與虹發(fā)科技公司整合，讓工程中心從研發(fā)單位變成走向市場的企業(yè)。目前工程技術中心除了要做好長虹本身的智能化制造轉型服務外，正加速變成能夠提供智能制造解決方案的整體提供商。

　　長虹的加法更在外部加速上演。最近，長虹聯(lián)合省內一高校和房地產(chǎn)公司，推出純凈空氣的解決方案，頗受市場歡迎。

　　這樣的外部整合事實上早就已經(jīng)開始。從2012年長虹牽頭成立我省第一個戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟——四川智能電視產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，到最近我省成立軍民融合產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，長虹作為龍頭企業(yè)的身影都可以見到。

　　李進認為，外部的整合就是合理調配和運用社會資源，這能讓長虹發(fā)現(xiàn)和把握更多機遇。當下，長虹正在開展更多的跨界、異業(yè)整合。

　　有進有退騰挪發(fā)展新空間

　　如果說加減是一種方法，那么進退則是一種選擇。

　　面臨家電產(chǎn)業(yè)顛覆性變革，產(chǎn)業(yè)板塊多元、員工隊伍龐大的長虹，如何揚長避短，以合理的進退騰挪出企業(yè)發(fā)展的新空間？這考驗的是長虹經(jīng)營管理層的智慧和勇氣。

　　進退相宜，二者的尺度如何拿捏？又以何為選擇標準？不妨先從幾個案例說起。

　　今年3月30日，長虹在綿陽推出“UP”平臺，依托智能制造、軟件開發(fā)、大數(shù)據(jù)運營、軍工信息技術、安全技術等優(yōu)勢，釋放數(shù)據(jù)的潛力，加速智能戰(zhàn)略落地。

　　就在智能服務加速推進的同時，今年一季度長虹開始了退出“三非企業(yè)”（即非主業(yè)、非控股、非盈利）的舉動。在長虹內部有很多小公司，對于不是主業(yè)的、不盈利或者說又不控股的小公司，長虹正逐步清理、退出。除了退出“三非”企業(yè)以外，長虹對于公司內部的小單位也開展了大刀闊斧的關停并轉。一方面減少跑冒滴漏，另一方面則是集中精力專攻主業(yè)。

　　不少綿陽總部的長虹員工注意到，不久前廠區(qū)的值班管理交給了公司的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的物業(yè)公司來管理，管理更加專業(yè)化、標準化。

　　近期，長虹還梳理了泛虹系下面的相關產(chǎn)業(yè)的核心技術，同時也對技術創(chuàng)新體系進行全面梳理，就是為了確保未來在發(fā)展過程中的核心競爭力、技術地位、產(chǎn)品競爭力等，并將根據(jù)產(chǎn)業(yè)設施路線圖、規(guī)劃，持續(xù)推動。進退之間，正是長虹產(chǎn)業(yè)的發(fā)力、改革的推進。

　　事實上，改革的辯證法既是企業(yè)推動改革的方法論，也是路線圖。一季度成績單的驗證之后，長虹的“開門紅”能延續(xù)為“常紅”？我們期待。