4月21日，記者走進(jìn)無錫東翔針紡織公司時(shí)，已是傍晚，車間內(nèi)上百號工人低頭忙碌著，縫紉、挑線頭、熨燙……沒有絲毫要下班的跡象。

　　這家600多人的公司，給國外品牌做代工。公司老板尤惠東名下還有家開在孟加拉的制衣公司?！拔易黾徔椘甙四辏杀旧仙?，市場不振，公司的利潤受到擠壓?！彼f，紡織服裝屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，不斷上漲的人員成本是個(gè)巨大壓力。每個(gè)月，他發(fā)工資就要220萬元。而在孟加拉，600多人工資僅需60多萬元。

　　2012年，尤惠東去南亞考察，想利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞動力、低廉的原材料成本，結(jié)合國內(nèi)的運(yùn)作、物料等管控能力，投資建廠。考慮孟加拉擁有兩億勞動力，尤惠東最終在那設(shè)廠?！懊霞永芨F，連紅綠燈都沒有。不過，我參觀一家臺灣工廠后，又對孟加拉充滿信心。人家的工廠管理非常好。我們?yōu)槭裁床荒茏?？?/p>

　　投資孟加拉，困難不少。首先是適應(yīng)其法律體系、銀行體系。到孟加拉開服裝紡織廠，要辦20多種手續(xù)，不同機(jī)構(gòu)代辦不同手續(xù)，少一種都不行。比如，少了出口許可證、免稅倉，工廠就只能做代工。公司辦營業(yè)執(zhí)照，在中國最多只要兩個(gè)月，在孟加拉足足用了兩年。工廠最初租用當(dāng)?shù)貜S房，按法律要求、雙方協(xié)議，設(shè)立兩個(gè)逃生通道，等到交付時(shí)，卻只給一個(gè)逃生通道，承諾的電力又沒到位，半年后工廠被迫換地方。

　　文化差異同樣是考驗(yàn)。最初，尤惠東聘請當(dāng)?shù)厝A裔做廠長，卻沒想到雙方在文化、理念上都有差異，對方只看報(bào)表，不看工廠。“我們要提升效率，他根據(jù)報(bào)表說不行?！弊罱K他只能辭退華裔廠長，從國內(nèi)派管理團(tuán)隊(duì)。

　　“我們是小公司，原材料的進(jìn)出、資金回籠等每個(gè)細(xì)節(jié)都要落實(shí)?！庇然輺|說，孟加拉工廠前3年都在虧損。到第4年，各種問題逐漸解決，工廠實(shí)現(xiàn)盈利，銷售額超過800萬美元。他認(rèn)為，企業(yè)走出去，如果只想著把原有訂單轉(zhuǎn)移出去，做不久。在孟加拉，孟加拉人、印度人開的工廠，能忍受更低的利潤，會選擇更便宜的供應(yīng)商，中國企業(yè)去辦廠，將面臨更激烈的低成本競爭。

　　企業(yè)走出去，金融支持不可缺少。在孟加拉設(shè)廠之初，尤惠東從江蘇銀行獲得700萬元綜合授信，支撐公司走過虧損的前幾年。他希望，國內(nèi)銀行在信息服務(wù)、法律服務(wù)、金融服務(wù)等方面再多一些，跟著企業(yè)走出去。

　　尤惠東很聰明。2011年，他與國外買手公司談判時(shí)學(xué)習(xí)到，到國外辦工廠，必須有明確的戰(zhàn)略定位及長期規(guī)劃。日本市場青睞孟加拉服裝廠的低價(jià)，挑剔其質(zhì)量，而對中國工廠服裝的質(zhì)量比較放心。因此，孟加拉工廠建廠之初，他決定做高端產(chǎn)品，主攻日本市場。

　　“美國、歐洲、日本的品牌，將部分設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)交給工廠，以降低成本。這一季服裝要5個(gè)顏色，品牌商只出一種顏色，工廠需提供四種顏色。有的訂單要求工廠每季度推薦一定數(shù)量的服裝款式?！庇然輺|說，這些增值服務(wù)，雖沒帶來額外利潤，但做好了，可以留住客戶。本報(bào)記者趙偉莉