2016年1月28日，在“挑戰(zhàn)者”號(hào)航天飛機(jī)爆炸墜毀30周年之際，美國肯尼迪航天中心舉行了一場(chǎng)特別的紀(jì)念活動(dòng)。受邀與會(huì)的遇難機(jī)組人員家屬中，有一位叫做朱恩·斯科比·羅杰斯的老太太，雖然她仍對(duì)自己的丈夫和其他6名宇航員（其中一名是中學(xué)女教師）的遇難感到心痛，但已經(jīng)能夠平和地對(duì)待那段不幸的歷史。她說：“當(dāng)我再看斯科比的照片時(shí)，我反而有些嫉妒。他還是那么年輕，而我已經(jīng)是曾祖母了?！?/p>

　　“挑戰(zhàn)者”號(hào)事故是一個(gè)災(zāi)難性范例，也是政治學(xué)戰(zhàn)勝工程學(xué)的一個(gè)縮影。

　　場(chǎng)景一：1986年1月27日晚上，莫頓·瑟奧科爾公司和馬歇爾航天中心聯(lián)合召開的電視會(huì)議氣氛緊張，幾近形成對(duì)峙。鑒于發(fā)射場(chǎng)的低溫極有可能會(huì)降低火箭推進(jìn)器之間密封裝置中O形環(huán)的密封性能，公司技術(shù)人員一致建議停止發(fā)射“挑戰(zhàn)者”號(hào)航天飛機(jī)。但是，美國國家航空航天局（NASA）的一位官員怒氣沖沖地質(zhì)問道：“我的上帝，瑟奧科爾，你們希望我們什么時(shí)候發(fā)射？明年愚人節(jié)嗎？”隨即，瑟奧科爾公司高級(jí)副總裁杰拉德·梅森對(duì)副總工程師羅伯特·倫德發(fā)話：“拋開（你）工程師的身份，履行（你）管理者的職責(zé)！”

　　場(chǎng)景二：1986年1月28日上午，肯尼迪航天中心發(fā)射現(xiàn)場(chǎng)，瑟奧科爾公司主管O形環(huán)項(xiàng)目的高級(jí)工程師羅杰·博伊斯喬利，與他的同事鮑勃·埃比林極不情愿地看到了“挑戰(zhàn)者”號(hào)點(diǎn)火發(fā)射。當(dāng)飛行器飛離發(fā)射塔時(shí)，埃比林喃喃自語：“我們剛剛躲過了一顆原子彈！”在接下來的大約60秒后，埃比林對(duì)博伊斯喬利說，他剛做完感激上帝賜予成功發(fā)射的一個(gè)祈禱。過了僅僅13秒，天空中就呈現(xiàn)出爆炸時(shí)毀滅的恐怖場(chǎng)景。

　　場(chǎng)景三：1986年2月的一天，在一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)直播的記者招待會(huì)上，“挑戰(zhàn)者”號(hào)事故調(diào)查委員會(huì)成員、諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)獲得者理查德·費(fèi)曼從密封圈連接件模型中卸下O形環(huán)，用一個(gè)C形鉗夾緊，然后放進(jìn)了一杯冰水里。過了一會(huì)，費(fèi)曼在眾人注視下把C形鉗拿出來，高高舉起，一邊松開一邊解釋道：“我發(fā)現(xiàn)松開鉗子后，橡膠圈并沒有恢復(fù)原狀。也就是說，低溫時(shí)這種材料有好幾秒鐘會(huì)失去彈性。我相信這與我們正在研究的問題有很大的關(guān)系?！?/p>

　　一個(gè)不起眼的橡膠部件，即一個(gè)有缺陷的O形密封環(huán)設(shè)計(jì)，正是釀成這場(chǎng)太空史上最大慘案的起因。調(diào)查表明，低溫會(huì)導(dǎo)致O形環(huán)喪失彈性，起不到密封作用，進(jìn)而造成高溫氣體泄漏，點(diǎn)燃存儲(chǔ)倉內(nèi)的燃料，引發(fā)致命的爆炸。這個(gè)“小”問題，實(shí)際上在事故發(fā)生之前半年就已經(jīng)引起了工程師們的注意。博伊斯喬利在致倫德的備忘錄中寫道：“我真誠地并且心懷恐懼地認(rèn)為，如果我們不立即采取行動(dòng)解決這一問題，將安裝接頭放在優(yōu)先解決的位置，我們將面臨飛行失敗并造成重大損失的危險(xiǎn)。”

　　然而，此一警示并沒有引起管理層的重視。在事故發(fā)生前夜，身為瑟奧科爾公司高管的梅森心里念及的或許是一切按計(jì)劃行事。他知道NASA迫切需要一次成功的飛行，更清楚公司渴望與NASA簽訂一份新的合同，而工程師們不發(fā)射的主張無疑不利于新合同的獲得。他還認(rèn)為，工程師們并沒有拿出低溫下O形環(huán)性能的確切數(shù)據(jù)，也提供不了不能安全飛行的準(zhǔn)確溫度，且所有擔(dān)憂的理論根據(jù)都不是結(jié)論性的。他甚至覺得，事關(guān)安全問題，工程師們通常總有一種謹(jǐn)慎的傾向，持保守的立場(chǎng)。所以，他才會(huì)要求監(jiān)理工程師倫德收起工程師的姿態(tài)，換成管理者的思路。倫德起初是堅(jiān)持異議的，但在聽了上司那番話后，終于妥協(xié)讓步。于是，先前不發(fā)射的主張就出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。

　　事后看，政府資助的大型高技術(shù)項(xiàng)目又一次滯后于預(yù)定計(jì)劃數(shù)年，而且大大超過了預(yù)算，由于要趕在新的不現(xiàn)實(shí)的最后期限前完工，方方面面都承受著巨大的經(jīng)濟(jì)和政治壓力。梅森作證時(shí)承認(rèn)：“為了得出我們需要得出的，只能采取一種判斷，而不是一個(gè)精確的工程計(jì)算。”這樣，就在一個(gè)沒有可靠工程基礎(chǔ)的情況下，進(jìn)一步擴(kuò)大了可接受風(fēng)險(xiǎn)的界限。

　　這次技術(shù)災(zāi)難一度讓NASA和瑟奧科爾公司聲譽(yù)掃地，其領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為被視為一種病態(tài)的決策體制。它提供了一個(gè)關(guān)于組織與個(gè)體責(zé)任之間的對(duì)抗性的例證，也引起了嚴(yán)肅的倫理道德關(guān)注。比如，如何看待管理者與工程師的不同視角？在工程倫理學(xué)者看來，這一案例中，工程師，而不是管理者，應(yīng)該對(duì)是否發(fā)射擁有最終的發(fā)言權(quán)。倫德錯(cuò)在，作為一名工程師，在他本該像工程師那樣工作的時(shí)候，他卻像管理者那樣工作。在參與決策過程中，他本應(yīng)支持工程師一方，體現(xiàn)工程師的判斷。他的副主管身份是針對(duì)工程的，當(dāng)他放棄工程師的身份時(shí)，他就成了另一種管理者……

　　這個(gè)案例，也提出了發(fā)展或者促進(jìn)適當(dāng)?shù)墓こ套灾鞯膶?shí)踐問題。事故發(fā)生后，博伊斯喬利辭去了公司的職務(wù)，積極建言工程職業(yè)要有更大的自主權(quán)，應(yīng)把工程倫理納入工程課程。此舉大大促進(jìn)了全美理工科大學(xué)工程倫理課程的發(fā)展。