蜜芽CFO孫偉

　　由從事投行到參與創(chuàng)業(yè)蜜芽，我的轉(zhuǎn)變來自于對(duì)垂直領(lǐng)域機(jī)遇的信心。

　　阿里巴巴 、 京東 這類大而全的電商平臺(tái)體量已經(jīng)非常大，但垂直細(xì)分品類的 唯品會(huì) 依然能很好地生存、甚至做到上市，正是因?yàn)榇箅娚唐脚_(tái)覆蓋的是一個(gè)廣譜人群，在大平臺(tái)之下必然是有一部分用戶需求沒有被關(guān)注到，而且大平臺(tái)也沒有動(dòng)力額外付出去特別深地挖掘某一個(gè)垂直人群的需求。

　　于是大平臺(tái)在前面沖得越快，覆蓋的廣譜人群越多，留給垂直類電商去做人群縱深的機(jī)會(huì)越大，而且細(xì)分類別的用戶需求空間很大，所以才會(huì)有新的商業(yè)模式出來，我覺得這就是垂直類電商存在的最基本的理由。

　　有市場(chǎng)需求是一回事，能不能做好又是另一回事了。細(xì)分垂直領(lǐng)域的機(jī)遇是有目共睹的，所以永遠(yuǎn)不乏同行者，但狹路相逢時(shí)，勝者一定不止于“勇”。

　　馬太效應(yīng)

　　首先，資金對(duì)電商來講比較重要：能不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早拿到錢，拿到更多的錢是一個(gè)非常重要的因素。蜜芽走到現(xiàn)在，我覺得融資的節(jié)奏還是不錯(cuò)的：一年半的時(shí)間四輪融資，基本上在母嬰垂直領(lǐng)域里面能做到融資速度最快，而且融資規(guī)模最大。

　　創(chuàng)始人劉楠的背景吸引了前期的投資者，她當(dāng)初做淘寶店的時(shí)候只做紙尿褲，并且做到全網(wǎng)最好，這源于她對(duì)整個(gè)國(guó)際貿(mào)易供應(yīng)鏈的熟悉和把握，從不燒錢。正是她在供應(yīng)鏈把控和用戶效率最大化上的深厚積累，讓蜜芽在吸引資本上占了先機(jī)。

　　我加入的時(shí)候公司剛剛拿到來自紅杉的B輪投資2000萬美金，我加入之后很快就主導(dǎo)了當(dāng)時(shí)的第三輪6000萬美金融資和第四輪1.5億美金融資。

　　資本永遠(yuǎn)都是遵循馬太效應(yīng)的，它永遠(yuǎn)是向頂部去集中，誰跑得快，誰就越有能力集中資源，是一個(gè)強(qiáng)者恒強(qiáng)的原理。從融資層面來看，我們確實(shí)是跑在最前面的。

　　資金優(yōu)勢(shì)是先機(jī)，但在企業(yè)要一直“跑得快”就要靠?jī)?nèi)功——在拿到投資后，蜜芽始終把錢重點(diǎn)投在供應(yīng)鏈建設(shè)、倉儲(chǔ)建設(shè)、人才建設(shè)上，是保證一直“跑得快”的一個(gè)最根本的原因。

　　供應(yīng)鏈建設(shè)的大筆投入使得蜜芽整個(gè)成本結(jié)構(gòu)非常有效率，成本是最優(yōu)的，因此也最能在供應(yīng)鏈優(yōu)化中堅(jiān)持到最后、也受益最大。比如同一個(gè)單品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，我們就可以做到同一價(jià)格水平下別人虧我們不虧，別人虧得多我們虧得少，在這種流血的過程中，如果對(duì)方的資金儲(chǔ)備也不占優(yōu)勢(shì)的話，我們就能堅(jiān)持到最后，這就是成本的優(yōu)勢(shì)。所以我們選擇在2015年3月份率先發(fā)起了一場(chǎng)紙尿褲的價(jià)格戰(zhàn)。

　　比如花王紙尿褲在日本店面價(jià)折合人民幣可能只有六七十元，但是通過各種環(huán)節(jié)加價(jià)到中國(guó)境內(nèi)之后能賣到150元甚至更高，這種中間的高加價(jià)率導(dǎo)致最終成本由消費(fèi)者承擔(dān)。于是從3月份開始我們先把這種普遍一百四五十元的紙尿褲價(jià)格降到99、79元，最后不到60塊錢。母嬰市場(chǎng)的參與者基本都是在被動(dòng)接受這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)。

　　受益于這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的價(jià)格戰(zhàn)，整個(gè)母嬰電商市場(chǎng)都被振動(dòng)了，蜜芽在消費(fèi)者心目中的形象也很快樹立起來。

　　做生意的思維

　　其實(shí)紙尿褲品類當(dāng)時(shí)如果不做價(jià)格戰(zhàn)的話，我們就能很舒服地賺錢，整個(gè)市場(chǎng)都能賺錢。

　　但是“用標(biāo)品去賺錢”這件事在零售上并不合理，之所以叫標(biāo)品就是它容易比價(jià)，這么容易比價(jià)的東西還有這么高的毛利，就說明供應(yīng)鏈本身是存在非常大的提升空間的。與此同時(shí)，標(biāo)品具有非常強(qiáng)的引流作用，所以我們就想，為什么不率先把這個(gè)標(biāo)品的毛利打下去？在標(biāo)品上犧牲毛利，但引來客流。

　　想法最終得以實(shí)施，其實(shí)還是因?yàn)槊垩坑蟹浅：侠淼臉?biāo)品和非標(biāo)品的搭配。通常一個(gè)母嬰商業(yè)形態(tài)，不論是線上還是線下，標(biāo)品占比至少是在70%左右，但蜜芽標(biāo)品占比僅40%，所以我有這個(gè)資本去發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)——用標(biāo)品把用戶引來，用非標(biāo)把用戶留住，同時(shí)盈利，這才是一個(gè)合理的商業(yè)模式。如果對(duì)方標(biāo)品占比很高，伴隨著蜜芽的標(biāo)品價(jià)格戰(zhàn)被動(dòng)跟進(jìn)、流血，但因?yàn)榉菢?biāo)品占比很低，沒有利潤(rùn)起到止血作用，在價(jià)格戰(zhàn)的過程中就只能被拖死。

　　這里面有一個(gè)深層次的意識(shí)問題——?jiǎng)?chuàng)業(yè)也是生意，理性看清楚商業(yè)的本質(zhì)是很重要的。

　　能夠發(fā)起紙尿褲價(jià)格戰(zhàn)，是因?yàn)槊垩吭诠?yīng)鏈上比較優(yōu)化，有余地和余量去打。實(shí)際上很多公司被動(dòng)跟進(jìn)的時(shí)候，雖然應(yīng)戰(zhàn)了但是供應(yīng)鏈跟不上：有的公司貨品供應(yīng)不及；有的公司為了保證供應(yīng)會(huì)臨時(shí)高價(jià)買進(jìn)、低價(jià)出貨，以虧損換規(guī)模，這樣是不能持久的；有的是平臺(tái)模式，要求第三方商家降價(jià)，虧損的部分由平臺(tái)補(bǔ)貼……幾乎是完全不計(jì)虧損地在跟進(jìn)。

　　為什么這種情況會(huì)存在呢？因?yàn)橹耙欢螘r(shí)間資本市場(chǎng)比較火，很多投資人愿意把錢投到這個(gè)領(lǐng)域里來，造成一些“虛火”，因?yàn)橛小暗讱狻保惖膭?chuàng)業(yè)公司在跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，很多人沒有明白這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)目的?！安灰枣i定資源為目的的價(jià)格戰(zhàn)就是耍流氓”。對(duì)于標(biāo)品，用戶是沒有忠誠性的，誰便宜就買誰的。這個(gè)月你燒起規(guī)模了，下個(gè)月你不燒就沒有了。所以我覺得有一點(diǎn)你必須要有特別清晰的認(rèn)識(shí)：降價(jià)的目的是什么？為什么要燒錢？我覺得很多創(chuàng)業(yè)公司沒有想清楚，被動(dòng)跟進(jìn)造成了很大損失。

　　電商首先本質(zhì)上是零售，零售本質(zhì)上是在毛利不是特別高的情況下，維持一個(gè)高的效率，高效率的體現(xiàn)就是特定的中間費(fèi)用率。

　　所以我們一直提醒自己，雖然蜜芽是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司、是在互聯(lián)網(wǎng)很火的形式下資本比較集中的業(yè)態(tài)，但本質(zhì)上我們還是生意，生意是要賺錢的，最終是要達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利能力，這就要靠前端供應(yīng)鏈的深入、中間內(nèi)部效率的提升，各項(xiàng)費(fèi)用的降低（包括履約費(fèi)用、市場(chǎng)投放費(fèi)用、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用等等），最后才能最后生存、盈利。所以我覺得我們始終把這個(gè)事當(dāng)成一個(gè)生意來做，而不是一個(gè)燒錢拿融資的事。

　　向線下延伸

　　與此同時(shí)，有一個(gè)不太明顯的規(guī)律——每次大融資的時(shí)候，蜜芽都會(huì)在戰(zhàn)略方向上做一些調(diào)整。

　　比如最初的時(shí)候蜜芽定位是純粹的母嬰電商，而且在售的母嬰產(chǎn)品非常的集中，就是傳統(tǒng)上的奶粉、紙尿褲。后來我們希望把品類做一些拓展，把純粹圍繞傳統(tǒng)的母嬰產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向圍繞母嬰這個(gè)人群代表的家庭消費(fèi)去做，因?yàn)楸热缯f如果這個(gè)媽媽在你這兒買東西，她對(duì)你的平臺(tái)產(chǎn)生了信任感，會(huì)覺得“我連小孩的奶粉都可以在這兒買，為什么不能給自己買一些護(hù)膚品、保健品，包括一些小家電，或者說老公的剃須刀？”

　　就這樣，蜜芽從從單純的母嬰產(chǎn)品轉(zhuǎn)向家庭消費(fèi)產(chǎn)品，從實(shí)體產(chǎn)品轉(zhuǎn)向虛擬產(chǎn)品，然后從虛擬產(chǎn)品轉(zhuǎn)向線下的服務(wù)。這是我們整個(gè)戰(zhàn)略的延伸，但依然是圍繞這一個(gè)核心點(diǎn)——這個(gè)特定人群的需求。雖然蜜芽開始做家電消費(fèi)，但是肯定不會(huì)賣3C，因?yàn)槟遣皇堑湫偷哪笅肴巳捍淼男枨蟆?

　　事實(shí)上，母嬰人群除了有線上零售的需求，還是有線下的服務(wù)類的需求。因?yàn)樾『⒁ビ螛穲?chǎng)、去早教、去兒童攝影……這個(gè)人群是天然的線下人群，如果我們不能滿足這些需求，可能小孩到了三歲以后，我們的目標(biāo)用戶在線上的購物需求就慢慢弱化，而更多轉(zhuǎn)下線下去了。

　　盡管現(xiàn)在蜜芽2015年全年整個(gè)線上的交易量是2014年的七倍。我們預(yù)計(jì)線上業(yè)務(wù)在2016還處在高速階段，天花板遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到，但線下市場(chǎng)的拓展已經(jīng)必須馬上布局。

　　母嬰這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)是一個(gè)體量很大的市場(chǎng)，有人做過數(shù)據(jù)，說是線上線下市場(chǎng)容量?jī)扇f億，其中線下服務(wù)在這里面占了相當(dāng)大的比例，至少超過50%。而且線下服務(wù)這塊實(shí)際上是非標(biāo)的，它的競(jìng)爭(zhēng)不像線上的電商那么激烈，線上電商已經(jīng)是一個(gè)紅海了，線下還沒有壟斷的霸主玩家出現(xiàn)。

　　本著延長(zhǎng)用戶生命周期、滿足整個(gè)特定人群需求的戰(zhàn)略，蜜芽現(xiàn)在推出了一個(gè)線下的新業(yè)務(wù)部。包括之前跟中國(guó)最大的線下早教連鎖紅黃藍(lán)成立的合資公司，通過他的渠道銷售我們特定場(chǎng)景下的母嬰產(chǎn)品。另外我們?cè)谌齺嗛_了體驗(yàn)店，作為整個(gè)商品零售方面的線下拓展。

　　線下最大的一塊是服務(wù)類的東西，比如說線下的一些親子服務(wù)的東西、親子游、周末游、兒童游樂、早教，這些都是這個(gè)人群的需求。整個(gè)這一部分都被覆蓋在我們整個(gè)的新業(yè)務(wù)部里面。

　　現(xiàn)在中國(guó)大型的商業(yè)中心差不多有5000多家，其中真正已經(jīng)有了非常良好的、成熟的兒童業(yè)態(tài)的占比還并不高，還有大量沒開發(fā)的空間。再加上現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)績(jī)不樂觀，兒童業(yè)態(tài)的引流效果明顯，商場(chǎng)對(duì)這種業(yè)態(tài)是非常歡迎的，而且到現(xiàn)在為止還沒有特別知名的連鎖品牌，我相信這是一個(gè)機(jī)會(huì)。

　　回頭來看，不論是線上品類拓展，還是線下市場(chǎng)延伸，都是基于我們對(duì)未來母嬰行業(yè)的一個(gè)終局思考——現(xiàn)在我是盈利賺錢的，那三年之后市場(chǎng)相對(duì)趨于穩(wěn)定了是什么樣的架構(gòu)？從那個(gè)架構(gòu)往后再推三年之后是什么樣的？現(xiàn)在就要為將來做準(zhǔn)備。

　　這種前瞻性也完全符合投資人的預(yù)期。在初期的時(shí)候投資人特別關(guān)注兩個(gè)字——“增長(zhǎng)”，這個(gè)是有道理的。在垂直細(xì)分領(lǐng)域的頂部銷售是不是超過10億元，這是一個(gè)生存門檻，之后才能進(jìn)入第二階段。

　　后來隨著越做越大，投資人更關(guān)注的是業(yè)態(tài)構(gòu)成，他們也希望我們挖掘和覆蓋母嬰人群更多的需求。因?yàn)槟笅脒@個(gè)人群的需求是很巨大的，很大的需求在線下。如果只能覆蓋線上的話，那就永遠(yuǎn)處在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)特別激烈的點(diǎn)上。我們是希望把我們定位成未來中國(guó)最大的母嬰公司，而不只是母嬰電商，我們希望能覆蓋整個(gè)人群的需求，只要人群需求在，我就延伸到哪里，不管是在線上還是線下，最終要把整個(gè)比例和結(jié)構(gòu)合理化。

　?。ū緢?bào)記者蓋虹達(dá)采訪整理）