眼見寶能系連續(xù)舉牌已至22.45%，以王石為代表的萬科管理層最終選擇了反擊。先是12月17日王石在北京萬科的內(nèi)部講話上，對寶能系的態(tài)度鮮明且不乏激烈之辭，比如直接表明不歡迎“信用不夠”的寶能成為萬科第一大股東；寶能系的背景可能影響萬科評級；寶能是在賭博沒有退路；姚振華對萬科根本不了解、對華潤更不了解等等。隨后，寶能集團也迅速發(fā)聲，12月18日一早，寶能集團官網(wǎng)就發(fā)表聲明稱：“本集團一貫堅持現(xiàn)代企業(yè)治理，重視風(fēng)險管控”，“本集團恪守法律，尊重規(guī)則，相信市場的力量”。

　　王石的講話公開后還不到24個小時，萬科管理層方面就放出了大招。今日午間，萬科發(fā)布公告臨時停牌，原因是“正在籌劃股份發(fā)行，用于重大資產(chǎn)重組及收購資產(chǎn)”。

　　無論是王石的公開宣戰(zhàn)，還是寶能系的回應(yīng)，實則都是在爭取輿論的支持、股東們的理解和贊同。在今日（18日）晚間，萬科總裁郁亮與媒體見面。

　　以下是郁亮的發(fā)言整理：

　　12月10日，我加入萬科整25年，我翻了一下，我自己有很多變化，重大時刻總有跟王石在一起的照片。比如，B轉(zhuǎn)H的喜悅，共同的磨難，2008年的捐款門等，我們都過來了。我們沒有任何理由在重大問題上不保持完全一致。王石昨天的講話也代表了我們管理層的意志。

　　作為管理當(dāng)局，我們有責(zé)任向利益各方揭示風(fēng)險。上世紀(jì)80年代，美國有一輪并購潮，以垃圾債券為工具，進行敵意收購。特征一是不與董事會進行良好溝通，二是以杠桿進行收購。今天我們遇到的情況和敵意收購非常一樣，風(fēng)險在哪里？美國那輪的效果是什么？大多未成功，更多的投資者和銀行機構(gòu)也受到損失。今天我們同樣需要向相關(guān)各方提示風(fēng)險，向買萬能險、金融機構(gòu)的投資標(biāo)的有風(fēng)險，向證券市場提示風(fēng)險，如果管理團隊與股東有矛盾，會影響投資風(fēng)險。

　　作為職業(yè)經(jīng)理人，要盡到向全體股東尤其是中心股東的信托責(zé)任。萬科物業(yè)管理是受業(yè)主委托進行管理，你家里的東西是你的，但有些情況是不能做的，不能隨便改燃器管道，不能亂搭建，會影響別的業(yè)主利益。華潤集團過去15年作為萬科大股東，不干預(yù)，但在促進萬科發(fā)展上積極出力，該出手就出手。在證券市場上，對于萬科股權(quán)分置改革及B轉(zhuǎn)H的責(zé)任，華潤義無反顧地擔(dān)當(dāng)了起來，這是股東與管理團隊共同創(chuàng)造價值的狀態(tài)。

　　我不僅是職業(yè)經(jīng)理人，也是萬科的事業(yè)合伙人，擁有萬科股票。我們多了“共擔(dān)”二字，共創(chuàng)、共享，做得不好，我們是要承擔(dān)責(zé)任的。2000多的職業(yè)經(jīng)理人，擁有萬科4%的股票，盡管錢不多，我們愿意對公司盡守護責(zé)任。

　　萬科最有價值的是品牌和信用，不能讓任何人去侵害品牌和破壞信用，才能為股東創(chuàng)造更多價值。當(dāng)今世界已經(jīng)從資本時代過渡到知識時代了，從微軟到Facebook，到國內(nèi)的華為、騰訊，都說明知識而非資本起到了更重要作用。如何找到人、凝聚人，發(fā)掘才華，都是需要萬科思考的問題。萬科就是找到了一批人才，30%以上的復(fù)合增長率，42%的利潤復(fù)合增長率，每年分紅的記錄，今年會完成2500億的業(yè)績目標(biāo)。

　　郁亮私下對記者表示，有的媒體比編劇還厲害，說我跟王石有分歧。12月10號我發(fā)了個微信朋友圈，有我和王石聊天，很清楚了嘛。我們希望的是一個友好均衡的構(gòu)架，才是對的。任何一股獨大，都是錯的。不管是民資還是國資。寶能所說的“相信市場的力量”，不代表錢就是一切，有錢也要遵守規(guī)則。錢是怎么來的？用來做些什么事情，交代清楚了就沒有問題。符合規(guī)則的，才是市場的力量。

　　郁亮還向記者表示，寶能為什么低調(diào)、神秘，他回答深交所九問，也只是說明錢是怎么來的，通過什么渠道，最近連續(xù)三次增持，很不正常嘛。