外貿(mào)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)工作的要?jiǎng)?wù)，客觀上也是不少企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)難題。江蘇省部分“明星企業(yè)”的實(shí)踐證明，只要方向?qū)︻^、方法得當(dāng)，轉(zhuǎn)型發(fā)展不但是有可能的，而且是大有可為的。

　　做事要乘早

　　江蘇華瑞國(guó)際集團(tuán)是一家民營(yíng)服裝企業(yè)，創(chuàng)辦于1993年。近年來(lái)紡織服裝行業(yè)外部環(huán)境趨緊，不少同行“日子難過(guò)”，華瑞卻一直發(fā)展得“順風(fēng)順?biāo)?，目前年銷(xiāo)售額已達(dá)30億元左右，出口約3億美元。其中的經(jīng)驗(yàn)，就在于居安思危、前瞻布局，及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)戰(zhàn)略的調(diào)整。早在1999年，該企業(yè)就試水“走出去”，在越南和柬埔寨開(kāi)辦了2家分廠，不但搶占了市場(chǎng)先機(jī)，而且通過(guò)東南亞銷(xiāo)售渠道的“中轉(zhuǎn)”，較好地應(yīng)對(duì)了此后中美、中歐的貿(mào)易摩擦。2001年，又率先在國(guó)內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移，部分生產(chǎn)基地從南京轉(zhuǎn)移到安徽滁州，從而在同行中較早地降低了生產(chǎn)成本。近年來(lái)，企業(yè)又看到了電子商務(wù)大發(fā)展的商機(jī)，積極開(kāi)展B2B、B2C、O2O、C2B等多種模式經(jīng)營(yíng)，獲利頗豐。至于目前困擾許多企業(yè)的國(guó)內(nèi)銀行渠道融資難問(wèn)題，該企業(yè)也早有預(yù)判和應(yīng)對(duì)（據(jù)了解，華瑞是第一家在在美國(guó)上市的中國(guó)民營(yíng)服裝企業(yè)）。一路行來(lái)，該企業(yè)幾乎處處“先走一步”，真可謂因“做事趁早”而成功的典型。

　　想清楚、做到底

　　成功的轉(zhuǎn)型，不但需要精神層面的居安思危，還需要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的精心策劃與堅(jiān)決推進(jìn)，人云亦云不行，半心半意也不行。用科沃斯機(jī)器人科技（蘇州）有限公司某高管的話(huà)來(lái)講，就是“想清楚、做到底”。該企業(yè)最早是一家從事吸塵器代工的加工貿(mào)易企業(yè)。2006年，該企業(yè)捕捉到了全自動(dòng)家庭清潔工具發(fā)展的潛在商機(jī)，經(jīng)慎重研究，果斷決定調(diào)整產(chǎn)品策略，針對(duì)市場(chǎng)空白點(diǎn)，全力開(kāi)發(fā)家政機(jī)器人產(chǎn)品。相關(guān)研究歷時(shí)五年，每年投資逾5000萬(wàn)元，占該企業(yè)銷(xiāo)售收入的5%以上。后來(lái)的事實(shí)證明，這一投入是及時(shí)的，也是值得的。2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)代工的訂單減少三成，價(jià)格下降20%，已無(wú)利潤(rùn)可言，就在此時(shí)，其自主研發(fā)的“地寶”成功上市，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。目前，科沃斯“地寶”、“窗寶”系列產(chǎn)品已占據(jù)國(guó)內(nèi)智能清潔機(jī)器人市場(chǎng)60%以上份額，全球有3000多萬(wàn)個(gè)家庭正在使用其產(chǎn)品。

　　轉(zhuǎn)型不一定轉(zhuǎn)行

　　外貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并無(wú)一定之規(guī)。如果說(shuō)有的企業(yè)因及時(shí)轉(zhuǎn)軌、大膽“起跳”而成功，江蘇晨風(fēng)集團(tuán)則以立足本業(yè)、精耕細(xì)作而見(jiàn)長(zhǎng)。該企業(yè)是一家大型紡織服裝代工企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)近年來(lái)往往不被外界看好。但公司管理層認(rèn)為，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)和代工業(yè)務(wù)并非就一定沒(méi)有前途，“轉(zhuǎn)型升級(jí)”也不見(jiàn)得一定就要“轉(zhuǎn)行升級(jí)”。他們算了一筆細(xì)賬：目前我國(guó)服裝行業(yè)的人工成本雖然上升，但實(shí)際上也就占全部成本的15%~20%，并非不能接受；且從服裝行業(yè)自身的特點(diǎn)看，其產(chǎn)品需求較為多樣化、個(gè)性化，品質(zhì)提高的余地大，而相應(yīng)產(chǎn)品改良的投入?yún)s相對(duì)較少、見(jiàn)效較快，因而是有潛力可挖的。立足這一認(rèn)識(shí)，公司上下沉下心來(lái)，認(rèn)認(rèn)真真地在管理、服務(wù)和工藝“微創(chuàng)新”上下功夫。去該企業(yè)參觀的人，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)一些員工自己設(shè)計(jì)的、所費(fèi)無(wú)幾卻十分有效的小工具。特別是該企業(yè)在標(biāo)配的縫紉機(jī)上加裝了一些小夾具，居然就在很大程度上解決了長(zhǎng)期困擾業(yè)界的軋邊不齊、釘扣不牢的大難題。

　　產(chǎn)品品質(zhì)的提升，鞏固了企業(yè)的銷(xiāo)售渠道，增強(qiáng)了企業(yè)的定價(jià)權(quán)，也提高了企業(yè)的收益。目前，已有多家國(guó)際知名品牌商與該集團(tuán)結(jié)成了緊密的合作關(guān)系，優(yōu)衣庫(kù)一年四季對(duì)其確保下單，并通過(guò)銷(xiāo)售返點(diǎn)的形式與其分享利潤(rùn)，韓國(guó)的不少進(jìn)口商也紛紛要求“包廠”。在業(yè)內(nèi)，晨風(fēng)被譽(yù)為“不生產(chǎn)品牌的品牌企業(yè)”。

　　企業(yè)改造要抓住線頭

　　企業(yè)的內(nèi)部挖潛要下功夫，還要有章法。無(wú)錫市第一棉紡織廠是一家歷史悠久的老國(guó)企，一度患有典型的“老國(guó)企病”，經(jīng)營(yíng)頗為困難。領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)真研究后認(rèn)為，企業(yè)效益差，固然與老職工多、負(fù)擔(dān)重有關(guān)，但更大的問(wèn)題在于物耗、能耗高；而物耗、能耗高，固然是因?yàn)檠b備落后，但更與流程管理缺乏系統(tǒng)的解決方案有關(guān)。企業(yè)要改造，這才是“線頭”。有鑒于此，無(wú)錫一棉潛心開(kāi)展“兩化融合”，在信息化的前提下進(jìn)行技術(shù)改造，形成了由傳感網(wǎng)、ERP和電子商務(wù)組成的完整流程管理體系；同時(shí)，打破傳統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)管理和作業(yè)方式，實(shí)施全流程革新操作法，使巡回線路和作業(yè)順序更合理。短短幾年間，公司效益大為好轉(zhuǎn)，技術(shù)水平大幅提高，目前年產(chǎn)高檔紗線30000噸、織物5000萬(wàn)米，銷(xiāo)售額20多億元，已成為同業(yè)魁首意大利的有力競(jìng)爭(zhēng)者。

　　成功多元化的關(guān)鍵在人

　　多元化經(jīng)營(yíng)是不少企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向，但在實(shí)踐中，真正能夠多路并進(jìn)、處處奏凱的案例尚不多見(jiàn)。匯鴻中鼎公司做到了。該企業(yè)原系一家從事輕工業(yè)品出口的中小國(guó)企，注冊(cè)資本不過(guò)千萬(wàn)，且連年虧損，實(shí)施多元化戰(zhàn)略后，很快發(fā)展成為一家兼具內(nèi)外貿(mào)、實(shí)業(yè)投資和房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的大型控股企業(yè)，企業(yè)凈資產(chǎn)超10億元，年度銷(xiāo)售達(dá)100億元左右，業(yè)務(wù)遍及一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。特別難得的是，新興業(yè)務(wù)普遍發(fā)展迅速，規(guī)模已超過(guò)了傳統(tǒng)的輕工出口業(yè)務(wù)。即使僅就外貿(mào)而言，來(lái)自輕工出口的利潤(rùn)也僅占1/3強(qiáng)，其余部分均來(lái)自船舶、機(jī)械、有色金屬等新興業(yè)務(wù)板塊。

　　對(duì)此，該企業(yè)管理層的解釋是“關(guān)鍵在人”。該企業(yè)堅(jiān)決實(shí)施人事、分配制度改革，通過(guò)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)、優(yōu)化激勵(lì)，理順了企業(yè)內(nèi)部的管理體系，打造了多元化戰(zhàn)略所需的人才隊(duì)伍。改革后，該企業(yè)一線業(yè)務(wù)骨干的收入最高可達(dá)400多萬(wàn)元，高于大部分“老總”；另一方面，也有80多名績(jī)效不佳、始終達(dá)不到工作要求的員工被安排內(nèi)退，其中超過(guò)1/4是與公司老總同年入職、甚至是有私交的資深員工。

　　清晰的改革導(dǎo)向，促使公司內(nèi)部形成了走向一線、精研業(yè)務(wù)的良好風(fēng)氣。改革前，公司有業(yè)務(wù)人員100余人，管理人員200余人，改革后則有業(yè)務(wù)人員300余人，管理人員100余人，對(duì)比十分鮮明。一大批來(lái)自各方的優(yōu)秀人才被吸引到公司旗下，醫(yī)藥公司本部的100多人中，碩士以上學(xué)歷的占了30%~40%，總經(jīng)理本人就是科班出身的醫(yī)藥博士；化工產(chǎn)品進(jìn)口板塊的人員主力，是從海企集團(tuán)批量引進(jìn)的經(jīng)營(yíng)人才，有經(jīng)驗(yàn)、有渠道，懂外貿(mào)、懂行業(yè)，來(lái)后迅速形成了一個(gè)較為成熟的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，迅速打開(kāi)了工作局面。