看到《藍血16杰》書名，自然會想到暢銷書《藍血十杰》，想到“美國現(xiàn)代企業(yè)管理之父”?！八{血”從古老西班牙神話故事演變而來，后泛指那些精英才俊所擁有的高貴與智慧?！八{血十杰”掀起一場以數(shù)據(jù)分析、市場導向、成本控制以及強調(diào)效率和管理控制為特征的深刻管理變革。而《藍血16杰》將16位從BAT離職的創(chuàng)業(yè)家稱為“藍血”，人們不禁要問：他們身上流淌的“藍血”究竟是什么？對中國乃至世界未來的企業(yè)管理、經(jīng)濟發(fā)展會帶來怎樣的影響？

　　從“藍血十杰”說起

　　從創(chuàng)業(yè)的角度關(guān)注“藍血16杰”，顯然不科學。就如美國的“藍血十杰”，他們將福特汽車重振雄風之后，大都也嘗試了創(chuàng)業(yè)，其中有成功者，如查爾斯·桑頓創(chuàng)辦的利頓工業(yè)公司；但更多的是失敗者，如弗蘭西斯·利斯、喬治·摩爾。但這些并不影響“藍血十杰”的歷史定位，因為他們將數(shù)字化管理模式發(fā)揚光大并傳承至今。

　　美國的“藍血十杰”，共同練就于“二戰(zhàn)”期間美國空軍的后勤管理與服務，共同成就于福特汽車，一開始就帶著共同的基因。他們認為，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，最多是一種現(xiàn)象。他們把數(shù)字化管理模式用于“你死我活”的戰(zhàn)爭。后來，他們把這一準則帶入福特汽車，迅速改變了福特公司內(nèi)部諸侯林立、財務混亂、人浮于事的狀況，從而拯救了福特公司。

　　當然，盲目地崇信“藍血16杰”，顯然也不科學。就如華為創(chuàng)始人兼總裁任正非在強調(diào)“我們今天仍然要學習藍血十杰”的同時，也一針見血地指出：“我們也要清醒地認識到，雖然藍血十杰以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由藍血十杰所倡導的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境?！?/p>

　　BAT的“藍血”

　　所謂“藍血16杰”，得從他們的母體BAT說起。百度何以成功？李彥宏將其解讀為5種力量，即夢想的力量、定位的力量、相信的力量、改變的力量、專注的力量。阿里巴巴何以成功？總結(jié)起來，核心在7個方面，多次失敗后仍然不放棄、用顛覆傳統(tǒng)的方式學習新技能、相信信任重于一切、承擔起領(lǐng)導者的責任、即使被稱為瘋子也要依然繼續(xù)前行、相信平衡是美德、雇用了許多女性員工。騰訊何以成功？馬化騰將其總結(jié)為包括需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進化度7個維度的創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”。

　　“藍血十杰”開創(chuàng)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，無時無刻不在對后來企業(yè)產(chǎn)生著深遠影響。其實，“數(shù)據(jù)管理”背后，“藍血十杰”最大的貢獻有三：一是大數(shù)據(jù)思維，“藍血十杰”無論在軍隊還是到福特，都迅速建立起全球最大的中央控制計算機設備和獨立的電傳系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)；二是平臺思維，在“藍血十杰”的思維里，總部不僅是決策、指揮系統(tǒng)，同時也是協(xié)作的平臺和資源配置平臺；三是企業(yè)文化，“藍血十杰”的理念是通過價值理念貫徹的，所以他們特別偏好哈佛商學院的高學歷人才。

　　BAT的平臺思維自不用說，而且將平臺從內(nèi)部擴展到外部，還衍生出“免費”的商業(yè)策略；大數(shù)據(jù)思維也正在日益精進。在馬云、李彥宏、馬化騰史詩般的企業(yè)個人英雄背后，實際上如“藍血十杰”一樣，是“團體”共同譜寫的企業(yè)英雄史。身處線下交易時代的“藍血十杰”，核心是平衡“管理與科學”的關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的BAT，更多則是平衡科斯提出的“悖論”。

　　何來“藍血16杰”

　　不像美國的“藍血十杰”，一開始就帶著共同基因?！端{血16杰：BAT幫創(chuàng)業(yè)的故事》一書所講的16杰，分別是從百度離職創(chuàng)業(yè)的“人人車”李健、“功夫熊”王潤、“e袋洗”陸文勇、“嫁拍婚紗”陳曉峰、“必要”畢勝；從阿里巴巴離職創(chuàng)業(yè)的“途牛旅游網(wǎng)”湯崢嶸、“貝貝網(wǎng)”張良倫、“尚妝網(wǎng)”李偉、“回家吃飯”唐萬里、“吉屋”潘國棟、“車螞蟻”李立恒以及從騰訊離職創(chuàng)業(yè)的“51用車”門旭光、“同程旅游”吳志祥、“我趣旅行網(wǎng)”鄭榮金、“分期樂與桔子理財”肖文杰、UCloud季昕華。他們來自中國目前最大的三家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，既各自帶有BAT的基因，也有著共性和交集。

　　BAT崛起于互聯(lián)網(wǎng)時代的第一個階段，圍繞降低交易成本，百度著重解決了信息連接的問題，阿里巴巴著重解決了商品連接的問題，騰訊著重解決了人的連接的問題，所以BAT掌握了入口，成為了王者。但創(chuàng)業(yè)中的“藍血16杰”，所處的是互聯(lián)網(wǎng)時代第二個階段，即移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的商業(yè)、業(yè)務、產(chǎn)業(yè)都在聯(lián)網(wǎng)，“互聯(lián)網(wǎng)”這個概念也即將進入人們習以為常到忘記的時候。“藍血16杰”看重的正是這點，往上走是大數(shù)據(jù)平臺，往下沉是O2O，帶著BAT的基因，而不去跟BAT的核心業(yè)務競爭。

　　直到BAT，中國企業(yè)無論管理還是商業(yè)模式，很大程度是在走西方公司的舊路。“藍血16杰”卻開始與西方公司同步甚至領(lǐng)跑，這也注定了他們?nèi)松で橹须y免的悲哀案例。令人擔憂的是，在資本市場估值的沖動下，有時候科學管理甚至成了落后的象征。實際上，互聯(lián)網(wǎng)提供的便利與可能，只是提醒我們，如果不能將“藍血十杰”的科學管理進行到極致，O2O共享經(jīng)濟，“藍血16杰”恐怕依然只能喝著BAT的奶水為BAT打工，因為互聯(lián)網(wǎng)的引擎，除了技術(shù)、數(shù)據(jù)、平臺外，科學管理依然是底層建設的核心。