過去六年，確定戰(zhàn)略、完成上市、實施轉(zhuǎn)型……新華保險每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險構(gòu)建的轉(zhuǎn)型愿景亦在逐步變成現(xiàn)實?？档湎矚g講故事，他善于用最直白的語言告訴二三十萬新華保險的隊伍公司要怎么走；也善于用頗具“文藝范兒”的文字，通過“巴菲特式”的致股東函向投資者們描繪公司的愿景和戰(zhàn)略。這些故事的背后，是康典豐富的人生經(jīng)歷和金融行業(yè)經(jīng)驗——下鄉(xiāng)做知青時當過“生產(chǎn)隊長”，并以此為筆名來談“金融海嘯”；工作履歷幾乎覆蓋了各類金融業(yè)態(tài)，被人稱作“金融界活字典”；本應(yīng)“功成身退”，卻在61歲時，獨自背著他的雙肩包到新華保險報到了。2009年底，匯金公司成為新華保險第一大股東后，康典出任新華保險董事長。

　　六年彈指一揮間?；仡欉@六年，康典帶領(lǐng)新華保險的團隊解決了一個又一個難題，業(yè)績穩(wěn)步增長：公司市值從2009年底的約110億元到今年上半年的1651億元，內(nèi)含價值從180.6億元到992.5億元，總保費收入從2009年的650.4億元到2015年上半年的726.6億元，總資產(chǎn)從2066.2億元增長到6598.4億元，償付能力充足率從不足40%增加至245.8%。六年時間，康典率領(lǐng)新華團隊，給股東交出了一份相當出色的答卷。

　　背水一戰(zhàn)

　　康典一上任就遇到了兩大難題：一是要應(yīng)對大規(guī)模人員流失、亟需穩(wěn)定隊伍；二是解決償付能力的問題。后者對于新華保險的轉(zhuǎn)型尤為重要。

　　2010年底，新華保險的償付能力充足率僅為34.99%，遠低于保監(jiān)會100%的監(jiān)管紅線。面對這個棘手的難題，康典與公司管理層、董事會討論后，向監(jiān)管部門提交一份償付能力的解決方案。第一步，在當年底之前把償付能力提高到100%以上；第二步，通過IPO在2011年12月31日之前，將償付能力提高到150%以上，達到保監(jiān)會規(guī)定的“正常類”公司的水準。

　　該方案獲得通過。但當時外界很多人覺得這個計劃是天方夜譚?？档鋮s十分堅定，還把這個方案當作“軍令狀”。

　　從新華保險成立以來，股東投入的資金一直保持在12億元。而在2010年底，通過“彩云”計劃，新華保險向股東定向增發(fā)的金額達到了140億元，償付能力充足率一下子超過130%，而這前后只用了9個月的時間。

　　“彩云”計劃的實現(xiàn)，成功邁出了新華保險解決償付能力問題的第一步，沒來得及喘口氣，第二步接踵而至，“輕舟”解纜起航——完成IPO，對新華保險來說可謂“背水一戰(zhàn)”，沒有退路。

　　2011年12月15和16日，新華保險順利登陸A股和H股資本市場，這也是中國保險公司首次在內(nèi)地和香港實現(xiàn)同步上市。2011年底，新華保險的償付充足率升至155.95%，達到保監(jiān)會II類公司的標準。此后，新華保險償付能力充足率不斷攀升，2015上半年已達245.8%。

　　均衡變革

　　通過滬港兩地上市，新華保險募集資金120億元，同時，2011年公司的業(yè)績依然保持了增長，市場份額位列行業(yè)前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股東函》。

　　“一個企業(yè)的經(jīng)營模式必須符合經(jīng)濟規(guī)律和商業(yè)邏輯，面臨上述挑戰(zhàn)的新華保險在一年半前已正式啟動了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路?！笨档鋵懙?，在股東函中，他不斷強調(diào)的就是“以客戶為中心”背后的商業(yè)邏輯。而上市與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可謂“相輔相成”，前者為后者掃清了資本金的障礙，公司在逆勢中上市，康典提出的長期戰(zhàn)略則說服了全球的投資者。

　　而股東函中，康典用超過一半的篇幅來描述新華保險轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的“132”模型?！?”指以客戶為中心，“3”分別代表堅持現(xiàn)有業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長、堅持變革創(chuàng)新、堅持價值和回歸保險本原，“2”指抓住城鎮(zhèn)化、老齡化兩個歷史機遇，2011年，新華保險正式開始對養(yǎng)老和健康產(chǎn)業(yè)進行布局。

　　傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能丟，回歸保險本源，積極突破、創(chuàng)新，新華保險轉(zhuǎn)型的邏輯是邊開車邊換輪胎，不會停下也并不冒進。這與康典自身“均衡”哲學(xué)不無關(guān)系，他喜歡用圍棋對弈做比喻：“要做到‘實’和‘勢’的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，這是一門藝術(shù)。對于一個公司來講，把握均衡至為關(guān)鍵?！憋L口找路

　　動蕩的2013年過后，2014年新華保險發(fā)展得有條不紊，全年保費收入、利潤和投資均實現(xiàn)同比正增長，利潤增速達44.9%。更令人嘆服的是，在資本市場上新華保險更是風生水起，2014全年新華A股上漲116.61%，遠超上證指數(shù)的漲幅，這意味著資本市場對于新華轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的逐步認可。經(jīng)歷了數(shù)年艱難困苦的轉(zhuǎn)型之路，目前的新華保險在康典的眼里是“棋至中盤”了。

　　既要穩(wěn)步推進傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和管理的轉(zhuǎn)型，又要不斷創(chuàng)新，面對突襲而來的互聯(lián)網(wǎng)大潮，康典認為，互聯(lián)網(wǎng)已如陽光空氣無所不在亦無法回避，但互聯(lián)網(wǎng)的核心仍是“以客戶為中心”，提升用戶和客戶的體驗，新華的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計，“與互聯(lián)網(wǎng)思維完全契合”。

　　為此，新華保險在2014年開始部署和實施數(shù)字化戰(zhàn)略。管理思維上，注重用戶體驗的同時，新華保險也特別強調(diào)移動互聯(lián)網(wǎng)工具的使用和對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用；而在具體措施上，推進使用移動展業(yè)工具E保通、建設(shè)六大平臺和兩大后援基地，在年底上線了管理駕駛艙一期系統(tǒng)，使傳統(tǒng)壽險企業(yè)的營銷和管理全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　眼下人們常用“風口”來形容互聯(lián)網(wǎng)的大勢。對于轉(zhuǎn)型中的新華保險來說，康典認為，公司需要做的是學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的思考方式和運作管理模式，把互聯(lián)網(wǎng)的體驗、參與、迭代、分享、數(shù)據(jù)、移動等理念吸收、容納到一個不斷調(diào)整、重組、優(yōu)化的組織和流程中去，把互動頻次低、決策難度大的傳統(tǒng)壽險產(chǎn)品營銷引入到互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，推進、落實公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，實現(xiàn)公司的全新轉(zhuǎn)變。

　　截至今年上半年，新華保險的總保費收入726.6億元，實現(xiàn)凈利潤67.52億元，同比增長80%，居四大上市保險公司之首。

　　“2015年新華保險可以說豐收在望?！贝丝?，“生產(chǎn)隊長”就像站在田頭，眼望著一大片長勢喜人的莊稼。六年一瞬，此前創(chuàng)業(yè)發(fā)展的篳路籃縷，市場競爭的短兵相接，資本市場的驚濤駭浪，堅韌轉(zhuǎn)型的砥礪琢(，這一局棋回頭再看，“生產(chǎn)隊長”的表情云淡風輕。下一步，康典將會給世人描述一個什么樣的故事？我們且拭目以待。

　　(本報記者 周芳 通訊員 孫培榮）