觀點評說

　　對于實體零售商全渠道轉(zhuǎn)型，大多數(shù)人將目光集中在蘇寧、步步高等少數(shù)幾個企業(yè)身上。前者將線上線下完全打通，在互聯(lián)網(wǎng)的道路上漸行漸遠；而后者則借助區(qū)域門店集中優(yōu)勢、多業(yè)態(tài)布局，開啟O2O的戰(zhàn)略。

　　然而，“潛力股”天虹商場在轉(zhuǎn)型過程中不斷探索，最終找到了一條適合自己的全渠道之路。

　　天虹公司以“百貨+超市+X”的組合業(yè)態(tài)經(jīng)營，還拓展便利店，推進O2O發(fā)展模式，實現(xiàn)從實體店走向線上線下融合的全渠道，從單一百貨拓展到“百貨+購物中心+便利店”的多業(yè)態(tài)，積極轉(zhuǎn)型；同時，重視品牌管理和商品經(jīng)營模式變革，戰(zhàn)略方向和積極性值得肯定。當然在目前消費下行期間內(nèi)的轉(zhuǎn)型，可能會帶來短期較大的費用壓力，這也不容忽視。

　　在實體零售全渠道轉(zhuǎn)型的序列中，有一個“潛力股”被業(yè)界忽視了，那就是天虹商場。天虹商場是國有控股的連鎖商業(yè)企業(yè)，控股股東是中國航空技術(shù)深圳有限公司，系隸屬于中國航空工業(yè)集團的下屬子公司。到目前為止，天虹擁有65家百貨商場、158家便利店，2014年銷售額234億。

　　之所以剖析天虹商場的全渠道案例，不僅因為它是國內(nèi)最早試水全渠道的實體零售商之一，更是由于它在轉(zhuǎn)型過程中不斷探索，最終找到了一條適合自己的全渠道之路。

　　——立體模式——

　　PC端到移動端找到感覺

　　天虹商場的首次觸網(wǎng)嘗試，可以追溯至2010年3月“網(wǎng)上天虹”的正式上線。網(wǎng)上天虹是天虹商城自主開發(fā)的PC電商平臺，是深圳首家傳統(tǒng)百貨業(yè)的大型綜合性B2C網(wǎng)站，但沒能與天虹旗下60多家門店實現(xiàn)線上線下各類優(yōu)質(zhì)資源的充分共享。從2013年下半年開始，天虹商場實施全渠道戰(zhàn)略，初步形成了“網(wǎng)上天虹+天虹微品+天虹微信+虹領(lǐng)巾”的“實體店+PC端+移動端”立體電商模式。

　　“天虹微品”APP于2013年10月上線，天虹的每個店員都可以注冊成為店主。天虹運營團隊會將精選商品定期上傳至天虹微品手機端，“店主”可根據(jù)需要在自己開設的“網(wǎng)店”編輯商品。再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務，形成銷售，并獲得分成。微品的模式得到供應商的認可，吸引了越來越多優(yōu)質(zhì)的供應商通過微品的平臺來實現(xiàn)售賣。

　　2013年9月，天虹商場聯(lián)手騰訊微信打造的天虹應用平臺正式上線。此平臺首先在天虹唯一的購物中心上線，并拓展至全國60家門店。數(shù)據(jù)顯示，天虹微信公眾號現(xiàn)有320多萬粉絲，每年可以為天虹帶來十幾億的引流銷售額，節(jié)省幾千萬的營銷費。

　　2015年下半年，天虹還將推出天虹移動端本地生活服務平臺“虹領(lǐng)巾”APP，利用互聯(lián)網(wǎng)將原本松散的交易、服務集中起來，為商戶和消費者提供更好的解決方案。

　　——思維轉(zhuǎn)向——

　　利用微信走輕資產(chǎn)路線

　　接入微信平臺意味著天虹電商思維轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”，投入降低，而收入增大。

　　如果說，微信服務號是建造微信平臺這個龐大工程的地基，那么會員系統(tǒng)的對接就是支撐微信體系長遠發(fā)展的“結(jié)構(gòu)工程”。對會員進行精準化的管理，培養(yǎng)維系忠誠顧客，真正實現(xiàn)營收的持續(xù)增長，這是商家想要利用微信平臺所要達到的最終目的，而實現(xiàn)會員系統(tǒng)和微信后臺的對接是非常關(guān)鍵的一步。

　　開通微信服務號之后，天虹把原有的傳統(tǒng)會員系統(tǒng)接入了天虹微信后臺的社交化CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中。同時，天虹進一步在微信后臺對會員做了精準化的標簽管理。天虹微信后臺現(xiàn)已有六十多個標簽，每一個客戶下面有多個標簽，此后的活動都可以基于這些標簽做個性化的推送。并且活動信息也從傳統(tǒng)的有字數(shù)限制的短信推送，變成了現(xiàn)在定制的圖文發(fā)送，加上后臺附送的優(yōu)惠券，新的推送方法進一步提升了顧客感受。

　　標簽化管理后，天虹不再追求圖文發(fā)送后的高閱讀量，要求的是精準發(fā)送，活動針對不同的人定制。因為活動信息有很高的針對性，所以這些信息也有很高的轉(zhuǎn)發(fā)率。開始做分級式、精準化的圖文管理之后，后臺的取消關(guān)注度降低為原來的一半。

　　提案式銷售也是天虹嘗試過的一種營銷方式，節(jié)日來臨后，天虹內(nèi)部運營團隊精選二十款商品，把商品最核心的價值提煉出來，放在相應的場景中。天虹曾為一款實體店銷量一般的女裝做了一個“軟妹子”的專題，銷售當日相當于該品牌實體店一個月的銷售額。生活提案式的微信圖文和銷售的轉(zhuǎn)化非?？捎^。

　　天虹微信上不只賣商品，也會發(fā)送許多情感內(nèi)容，這種柔化的情感營銷內(nèi)容是原創(chuàng)的，并不強迫顧客消費、參加活動，而通過這種方式喚起顧客共同的情感交流。

　　——考核變革——

　　經(jīng)營團隊也要互聯(lián)網(wǎng)化

　　對于實體店全渠道轉(zhuǎn)型，一個很大的問題在于管理團隊大多數(shù)經(jīng)營實體零售出身，思維無法跟上互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的需求。為了解決這一問題，天虹對原來的考核體系進行變革，將互聯(lián)網(wǎng)化相關(guān)KPI（關(guān)鍵績效指標）作為晉升考核的重要指標。

　　在天虹，微信并不只是一個簡單的發(fā)布型平臺，而是主營業(yè)務中不可分割的一部分，關(guān)系到每一個有關(guān)作業(yè)的員工的績效考核。天虹的每個店鋪都有自己的后臺管理系統(tǒng)，為了促使零售團隊向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，這樣一種組織架構(gòu)保證了微信可以在天虹落地、生根并開出花來。

　　同時，天虹的服務團隊也做到了互聯(lián)網(wǎng)化。天虹的微信平臺帶有人工客服功能，為了加深顧客的親切感，這個客服團隊昵稱為“小天”?？头靶√臁庇兄鴱姶蟮暮笈_支撐，除總臺之外，每個門店也都有“小天”系統(tǒng)，為顧客提供售前售中售后解決方案?！靶√臁眻F隊的建立初衷是負責訂單的管理，然而久而久之，顧客開始和“小天”進行很多生活方面的交流，顧客跟小天的情感交流越多，忠誠度、依賴度也隨之加深。

　　互聯(lián)網(wǎng)化后的服務系統(tǒng)很容易解決了傳統(tǒng)零售不能夠即時響應的弊端。這也讓天虹開始意識到客服可以創(chuàng)造很大的價值，現(xiàn)在，客服“小天”團隊正在向服務營銷的方向轉(zhuǎn)型，他們將逐漸從服務的角色轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷的角色。

　　——價值轉(zhuǎn)化——

　　全渠道擴大了消費溝通

　　筆者認為，全渠道對實體零售商的意義在于擴大實體店與消費者溝通的觸點，將實體店的價值進一步轉(zhuǎn)化，形成銷售。

　　對于傳統(tǒng)渠道而言，銷售價值的轉(zhuǎn)化并不那么容易。如果在報紙、雜志上投放廣告，這些廣告只能被人看到而并不能被轉(zhuǎn)發(fā)，如何轉(zhuǎn)化為銷售價值就更無法估量了；傳統(tǒng)實體店的商品呈現(xiàn)形式單一，顧客只能看到實物，而看不到實物背后的故事，自然顧客的購買欲望也未能被完全刺激出來。天虹全渠道轉(zhuǎn)型的出現(xiàn)讓這一切開始變的簡單。

　　天虹的服務號現(xiàn)有320多萬粉絲，由統(tǒng)一的服務號管理，聚合的服務號是一個很大的廣告平臺，擁有巨大流量；平臺上的資源可以共享，降低了運營成本，客戶體驗也得到充分保證。天虹還利用服務號的優(yōu)勢在自媒體平臺投放廣告，自媒體渠道的高轉(zhuǎn)化率為天虹節(jié)省了巨額廣告費用。同時，通過微信自媒體還可以把優(yōu)惠券作用到每個顧客身上，進而轉(zhuǎn)化為消費。

　　天虹還利用微信實現(xiàn)了實體店的數(shù)字化。天虹旗下每個店鋪都可以把自己精選的、爆款商品在后臺通過簡單的方式上傳至前臺。顧客購買后可以直接去實體店提貨，達到為實體店引流的目的。另外，同一爆款線上線下同時賣，加大了成交量，這也成為了天虹門店新的銷售渠道。并且，在天虹的超市里，每一個商品下都有相應的二維碼，你也會看到有許多虛擬貨架，空的墻壁上放置著商品的二維碼。虛擬貨架的設置加大了超市的銷售品種，顧客可以直接掃碼進入公眾號購買，方便顧客進行更多的選購。

　　（來源：第三只眼看零售）