■本報(bào)記者 唐燁

　　職業(yè)經(jīng)理人制度誕生于美國(guó)，已經(jīng)走過(guò)了100多年。其間伴隨著職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人的爭(zhēng)奪，兩者起起落落、膠著進(jìn)退，有的歷經(jīng)數(shù)十年才決出高下。不過(guò)，爭(zhēng)奪并非壞事：有的推動(dòng)了職業(yè)經(jīng)理人制度向前發(fā)展；有的磨礪出一個(gè)偉大的職業(yè)經(jīng)理人；有的給了一家走下坡路的企業(yè)逆襲的機(jī)會(huì)。

　　斯隆取代創(chuàng)業(yè)老板

　　通用汽車(chē)公司的第八任總裁斯隆是位傳奇人物，擔(dān)任總裁長(zhǎng)達(dá)23年。1923年，他升任公司總經(jīng)理和總裁（CEO），臨危受命，當(dāng)時(shí)通用汽車(chē)公司岌岌可危，面臨解體。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，上世紀(jì)30年代初通用就超越福特成為最大的汽車(chē)公司，到1946年斯隆卸任時(shí)，通用更是如日中天。他也是第一個(gè)成功轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，并最終在公司管理上取代創(chuàng)業(yè)老板的人。

　　斯隆從自己辦廠(chǎng)起家，被通用創(chuàng)始人杜蘭特收購(gòu)兼并后成為公司高管。杜蘭特作為通用創(chuàng)始人，鐵腕獨(dú)裁、崇尚個(gè)人化管理，特別是在被一度推翻又搶回控制權(quán)后，對(duì)他人毫無(wú)信任可談。面對(duì)杜蘭特的專(zhuān)權(quán)，聯(lián)合創(chuàng)始人克萊斯勒憤然出走創(chuàng)辦出美國(guó)第三大汽車(chē)公司，而斯隆則忍氣吞聲多年，最后借助外來(lái)資本的介入，推翻了杜蘭特的控制，成為通用的職業(yè)經(jīng)理人。

　　斯隆不僅創(chuàng)造了通用公司的輝煌，而且創(chuàng)新了企業(yè)管理模式。比如把通用汽車(chē)公司按產(chǎn)品劃分為21個(gè)事業(yè)部，分屬4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財(cái)務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長(zhǎng)期計(jì)劃，重要研究項(xiàng)目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。這些模式至今在很多現(xiàn)代企業(yè)中仍舊沿用。

　　喬布斯被董事會(huì)趕走

　　喬布斯是蘋(píng)果的創(chuàng)始人，是蘋(píng)果的靈魂人物，但他成為公司的CEO卻是在公司誕生20年之后，其間“神一樣”的喬布斯竟然被董事會(huì)趕出了公司。

　　當(dāng)喬布斯和沃茲創(chuàng)立蘋(píng)果時(shí)，一位有經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)導(dǎo)師就對(duì)他們指出，他們并不適合管理公司，必須聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人出任CEO。于是，他們聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO。但后來(lái)的每一個(gè)CEO很快就發(fā)現(xiàn)，處理與創(chuàng)始人喬布斯的關(guān)系非常難。因?yàn)閱滩妓箤?duì)自己的判斷力自信到極點(diǎn)，完全不理會(huì)其他人的意見(jiàn)。

　　上世紀(jì)80年代初，蘋(píng)果公司開(kāi)發(fā)出一款麥金托什機(jī)，喬布斯用自己強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)才能說(shuō)服當(dāng)時(shí)的CEO斯卡利放手一搏，擴(kuò)大投資增長(zhǎng)產(chǎn)能。但喬布斯的判斷出錯(cuò)了，麥金托什機(jī)在市場(chǎng)上全線(xiàn)敗退。此前，有人曾提醒過(guò)他，麥金托什有兩個(gè)致命的缺陷，一是內(nèi)存容量太小，二是應(yīng)用軟件太少，但喬布斯極度自信，一意孤行堅(jiān)持自己的判斷。麥金托什機(jī)的失敗，使得蘋(píng)果公司的很多內(nèi)部管理問(wèn)題暴露了出來(lái)，喬布斯在公司的獨(dú)斷專(zhuān)行更讓很多人難以忍受。于是，斯卡利等人開(kāi)始密謀讓喬布斯離開(kāi)。經(jīng)過(guò)幾番明爭(zhēng)暗斗，1985年斯卡利獲得了董事會(huì)的支持，喬布斯正式從蘋(píng)果離職。

　　斯卡利隨后帶領(lǐng)蘋(píng)果從一個(gè)幾億美元銷(xiāo)售額的公司成長(zhǎng)為百億美元的公司，為喬布斯后來(lái)的回歸奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。被趕走的喬布斯在12年后重返蘋(píng)果，但此時(shí)的他已經(jīng)有了不同感悟。他懂得了自己并不是神，自己也會(huì)犯錯(cuò)，這時(shí)的喬布斯已經(jīng)蛻變成為更成熟的管理者。沒(méi)有這12年的放逐，就沒(méi)有蘋(píng)果在喬布斯歸來(lái)時(shí)的再度輝煌。

　　明星CEO敗走麥城

　　創(chuàng)始人并不總是敗走麥城，迪斯尼創(chuàng)始人后代小羅伊·迪斯尼曾“罷黜”明星CEO艾斯納。

　　曾是小羅伊心腹的艾斯納當(dāng)年被小羅伊一手扶上CEO和董事長(zhǎng)的寶座，在此后長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里，他對(duì)迪斯尼大刀闊斧實(shí)施了一系列改革，創(chuàng)下連續(xù)15年的高增長(zhǎng)率，公司市值從不到20億美元增長(zhǎng)至將近900億美元。艾斯納被譽(yù)為“擦亮迪斯尼招牌的魔法師”，成為全美在位歷史時(shí)間最長(zhǎng)、收入最高的CEO。

　　這種好景一直延續(xù)到迪斯尼贏利增長(zhǎng)首次沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的1999年。此后，迪斯尼先后遭遇了“9·11”事件所帶來(lái)的全球旅游業(yè)沖擊、主要卡通形象米老鼠知識(shí)產(chǎn)權(quán)即將到期、合作伙伴皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室分道揚(yáng)鑣等重要經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)持續(xù)低迷。當(dāng)時(shí)已被艾斯納排擠出董事會(huì)的小羅伊抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，猛攻艾斯納在經(jīng)營(yíng)和管理上的失誤之處，指出他已不再是“經(jīng)營(yíng)迪斯尼公司的最佳人選”。為了爭(zhēng)取迪斯尼股東和社會(huì)輿論的支持，小羅伊建立了“拯救迪斯尼”組織和相關(guān)網(wǎng)站。2004年3月，小羅伊登報(bào)呼吁全美各地的迪斯尼股東盡可能參與股東大會(huì)進(jìn)行投票，終于獲得了足夠罷免艾斯納的股東投票。艾斯納被迫辭去CEO職務(wù)。

　　隨后，迪斯尼又經(jīng)歷了幾位CEO，在2012年迎來(lái)了鮑伯·艾格。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，迪士尼股東得到的投資回報(bào)高達(dá)341%。