一個巨無霸企業(yè)沒有了所謂的“員工”，企業(yè)最終只剩下平臺主、小微主和創(chuàng)客三種人；從傳統(tǒng)大型家電制造商轉(zhuǎn)型為提供資金、品牌、財務(wù)與人事管理等創(chuàng)業(yè)資源創(chuàng)業(yè)平臺……海爾還是我們所熟知的那個海爾么？海爾人的回答是，海爾其實還是那個海爾，海爾龐大的商業(yè)體系或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式都只有一個出發(fā)點(diǎn)：客戶價值主張。

　　不一樣的海爾

　　一提起海爾，很多人都會聯(lián)想到冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等家電產(chǎn)品以及寬闊的廠房、川流不息的流水線，但在9月19日舉行的《人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇》上，海爾向外界展示了不一樣的海爾。

　　這一天，“80后”的海爾“免清洗用戶”小微主孫傳濱分享了自己和另外三名成員主導(dǎo)開發(fā)出一款“免清洗”洗衣機(jī)的經(jīng)歷。據(jù)介紹，這款洗衣機(jī)于去年6月底上市，今年預(yù)計銷售100萬臺、銷售額將達(dá)40億元。

　　這款免清洗洗衣機(jī)是這樣開發(fā)出來的： 洗衣機(jī)內(nèi)桶容易積塞污垢，清洗非常不方便，多年來沒有人解決，為用戶所抱怨；通過在網(wǎng)上與90多萬人次的互動， 最終解決了這一難題 形成產(chǎn)品方案，然后這個四人團(tuán)隊中的一人與“設(shè)計小微”聯(lián)系研發(fā)，一人與“線體小微”聯(lián)系生產(chǎn)，一人與“虛實營銷小微”聯(lián)系網(wǎng)上銷售和地面銷售。

　　這些小微其實就是原來洗衣機(jī)廠的不同部門，現(xiàn)在每一個都是獨(dú)立核算的市場實體——海爾集團(tuán)對小微企業(yè)讓渡三權(quán)：經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。作為回報，小微企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品，海爾都占有一定股份。

　　同樣是 “80”的邱興玉則講述了她帶領(lǐng)的4人團(tuán)隊在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上的創(chuàng)業(yè)故事?！拔覀兛释约旱墓ぷ鞅蛔鹬睾驼J(rèn)可，希望按自己想法和方式做事，并得到相應(yīng)收益?！鼻衽d玉說，而他們率先看中的就是農(nóng)業(yè)。

　　邱興玉團(tuán)隊從雞蛋開始“實驗”，通過金融注入，幫助小養(yǎng)殖戶擴(kuò)大規(guī)模，有些從養(yǎng)殖10萬只雞很快擴(kuò)展到50萬只，幫有意向的養(yǎng)殖戶拿土地、建場地；找擔(dān)保公司為養(yǎng)殖戶提供流動貸款，購買雞和飼料；找高品質(zhì)飼料商壓價格，因為他們有集團(tuán)購買優(yōu)勢；找渠道能力強(qiáng)的品牌商，為其提供品質(zhì)有保證、產(chǎn)量穩(wěn)定和價格可預(yù)測的雞蛋。

　　“這樣整個產(chǎn)業(yè)鏈的死結(jié)就打通了?！鼻衽d玉說，“產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的利潤分配透明公開，大家協(xié)作共贏，是這一模式健康發(fā)展的基礎(chǔ)?！?/p>

　　近年來，海爾集團(tuán)正由家電制造業(yè)企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺，提供資金、品牌、財務(wù)與人事管理等創(chuàng)業(yè)資源。創(chuàng)業(yè)平臺不僅對海爾員工開放，也對所有創(chuàng)業(yè)者開放，而邱興玉就是外部創(chuàng)業(yè)者的一員。

　　變“執(zhí)行力文化”為“創(chuàng)業(yè)文化”

　　“小微”是海爾在 2013 年下半年提出的新型項目組織結(jié)構(gòu)名詞，指的是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)公司。小微有兩種，一種是從零開始建立一個產(chǎn)品線的“創(chuàng)客小微”，還有一種則是來自已經(jīng)相對成熟的產(chǎn)品線，被稱作“轉(zhuǎn)型小微”。

　　按照海爾的描述，未來這家公司的內(nèi)部，最終將只剩下平臺主、小微主和創(chuàng)客三種人。

　　在此次論壇上，海爾集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官張瑞敏說，海爾向來以執(zhí)行力強(qiáng)著稱，但步入互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)與用戶之間已沒有了距離，為了更快地響應(yīng)用戶個性化的需求，員工必須直面市場，找到自己的訂單（用戶需求），“員工不是聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是聽市場的”。

　　事實上，自全球金融危機(jī)以來，關(guān)于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的討論一直沒有停歇，而引發(fā)這一討論的是傳統(tǒng)企業(yè)如何在新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展期實現(xiàn)成長的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)實。

　　諾基亞、柯達(dá)、摩托羅拉……在新產(chǎn)業(yè)變革帶來的更迭期，全球大企業(yè)遭遇成長困境乃至走向破產(chǎn)的案例比比皆是，究其原因就是企業(yè)無法及時根據(jù)時代的發(fā)展調(diào)整策略，最終導(dǎo)致不斷衰退?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的到來恰恰加快了這種變革，并對全球企業(yè)都提出了一個全新的課題：如何在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

　　海爾給出的答案就是要不斷創(chuàng)新滿足用戶需求。因此，海爾人單合一雙贏模式探索的基礎(chǔ)就是實現(xiàn)員工與用戶需求的零距離，讓每個員工直面用戶需求，從而快速滿足用戶需求。

　　為此，海爾推動了“三化”，即企業(yè)平臺化，用戶個性化和員工創(chuàng)客化。簡單來說，員工不再是雇傭制，而是變身為創(chuàng)客。張瑞敏表示，“我不會給你提供一個工作崗位，但是我給你提供一個創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。”

　　在這個過程中，張瑞敏認(rèn)為，海爾在全球都沒有可以學(xué)習(xí)的范本，曾經(jīng)制勝的企業(yè)文化和流程是把雙刃劍：以往執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)文化反而是今天創(chuàng)業(yè)文化的阻力，而曾經(jīng)細(xì)化到200多項流程的線性管理反而是今天去中間層實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的阻力?！霸趺崔k？就是要將過去的‘執(zhí)行力文化’”轉(zhuǎn)變?yōu)椤畡?chuàng)業(yè)文化’，推進(jìn)樣板快速復(fù)制的機(jī)制，將轉(zhuǎn)型進(jìn)行到底”。

　　還是那個海爾

　　從巨無霸企業(yè)到一個個“小微”，從傳統(tǒng)家電制造商到轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺……海爾還是我們所熟知的那個海爾么？

　　海爾人的回答是，海爾從未離開過緊張感與危機(jī)感。互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來的巨大社會變遷，讓任何一家企業(yè)都無法淡定。諾基亞的衰落讓我們醒悟：這個時代，大企業(yè)的死亡概率和速度，與小企業(yè)幾乎沒有差別。

　　海爾其實還是那個海爾，海爾龐大的商業(yè)體系或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式都只有一個出發(fā)點(diǎn)：客戶價值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的“碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。

　　“為什么生產(chǎn)效率正在放緩？”作為此次論壇主題演講嘉賓，美國經(jīng)濟(jì)趨勢基金會的創(chuàng)始人和主席、《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米·里夫金開篇就提出了嚴(yán)肅的思考，并指出隨著通信、交通等技術(shù)發(fā)展，每個人都可以成就價值鏈，在價值鏈的任何一個節(jié)點(diǎn)都可以增加價值，企業(yè)進(jìn)而可以提升總體效率。

　　這恰與海爾掌舵人張瑞敏提出的“人單合一”雙贏模式不謀而合。

　　里夫金說，在分享型經(jīng)濟(jì)盛行的背景下，海爾的探索是一個強(qiáng)化自身交互能力的過程。

　　而海爾的“人單合一”管理模式也再一次吸引了中外管理學(xué)者的關(guān)注。

　　美國賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院教授馬歇爾·梅耶認(rèn)為，海爾的“人單合一”發(fā)展速度極快，這種管理創(chuàng)新模式是海爾的DNA。它不僅是一個做生意的方式，同時更加關(guān)注用戶，鼓勵創(chuàng)新?？梢哉f，很少企業(yè)像海爾這般具有勇氣，敢于對自己顛覆創(chuàng)新。

　　瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）創(chuàng)新管理學(xué)教授比爾·費(fèi)舍爾稱，“人單合一”的產(chǎn)生，是海爾尋求差異化道路的具體體現(xiàn)。同時，海爾將用戶引入到企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)。這無疑延伸了企業(yè)的發(fā)展鏈條，提升了其生命力?？偟膩碚f海爾的探索就是讓不確定走向確定。

　　復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授劉杰點(diǎn)評說，海爾始終在主動尋求變革，并以市場需求為基礎(chǔ)，不斷解放自己的生產(chǎn)力。海爾人單合一的目的是創(chuàng)造客戶。海爾在互聯(lián)網(wǎng)有很多做法跟以前不一樣，人單合一有一個具體的過程，包括平臺、小微、創(chuàng)客，三個層次就形成了。

　　中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)管理研究室主任王欽則表示，海爾不僅通過“人單合一”的實踐來破解企業(yè)組織僵化的世界難題，更將企業(yè)管理的目光從管理與被管理的關(guān)系轉(zhuǎn)移到用戶與企業(yè)的關(guān)系上。這種模式是一種改變上與下、內(nèi)與外的探索。簡而言之，“人單合一”的內(nèi)涵就是“回歸常識”。