高素英

　　自去年開始轉(zhuǎn)型的貝因美，并沒有因為與恒天然的合作而改變業(yè)績下滑的命運。近日，貝因美2015年半年報顯示，公司今年上半年營業(yè)收入17.72億元，比上年同期的24.04億元減少26.28%；凈利潤則由上年同期的1.07億元變成虧損1.02億元，同比下滑195.51%。

　　貝因美董事局副主席陳惠湘接受媒體公開采訪時表示，目前貝因美在渠道方面的改革主要包括兩方面，首先是把經(jīng)銷商變?yōu)榇砩腆w制，經(jīng)銷商之前從分公司拿貨，而改革后的一級代理商直接從總部拿貨，環(huán)節(jié)變少，代理商從總部拿貨時享受的折扣更多，利潤空間也相對增大；其次是改革銷售體系，今年上半年，將全國十五個分公司轉(zhuǎn)制成全資子公司，讓子公司以股東角色更多參與到經(jīng)營鏈條中。目前已經(jīng)有500多個經(jīng)銷商被貝因美淘汰。

　　8月26日，業(yè)內(nèi)一位不愿意透露姓名的人士接受《中國經(jīng)營報》記者采訪時表示，這種渠道改革就是當年為了上市大量開設(shè)縣級經(jīng)銷商所付出的代價，當年貝因美從兩三百個經(jīng)銷商擴張到上千個，把所有的分銷商都變成經(jīng)銷商，把貨全部壓到經(jīng)銷商那里，導致通路庫存壓力比較大，而這些問題到今年仍沒有全部解決，所以今年業(yè)績非常糟糕。

　　該業(yè)內(nèi)人士認為，雖然貝因美自上市以來“三年換了三任董事長”，但都未有效解決這個問題，新的改革措施實際是換湯不換藥。雖然渠道扁平化的好處是原來經(jīng)銷商從分公司拿貨，分公司就會向總部拿貨，把分公司從一個壓貨角色轉(zhuǎn)變成服務(wù)角色。不過他們又犯了幾年前同樣的錯誤，就是把二三級的縣級經(jīng)銷商直接升級成代理商，目的還是壓貨。

　　記者從貝因美半年報數(shù)據(jù)看到，上半年的存貨期末余額為10.55億元，而期初余額為9.15億元，根據(jù)公式計算，貝因美上半年的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為199天。

　　乳業(yè)資深專家王丁棉接受記者采訪時表示，奶粉行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一般為130~150天，比較好的企業(yè)一般在100天，而存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在250天以上的算是問題比較嚴重，貝因美200天左右的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)顯示庫存有一定的壓力。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，貝因美現(xiàn)在的做法不應該是再向經(jīng)銷商壓貨，而應該斷臂求生，投入更多的資金和費用幫助經(jīng)銷商和嬰童門店提高銷量。但由于貝因美高層不斷換人，新的領(lǐng)導班子對業(yè)績的提升壓力比較大，所以很難改變不斷壓貨的現(xiàn)狀。

　　在渠道方面，貝因美在線上線下都在發(fā)力，但是在線上渠道國產(chǎn)品牌占比較少，線上銷售比較好的是國際品牌。雖然貝因美去年推出了歐洲原裝進口的高端奶粉貝因美愛+，給到嬰童門店的利潤比較高，但相比合生元仍不是很成功，從而錯失了前三五年嬰童門店發(fā)展的最好時機。

　　此外，貝因美相比較飛鶴、雅士利等品牌，前三年還錯失了一個重要的機會，就是沒有走個性定制品牌路線，當飛鶴業(yè)績大幅上升的時候，貝因美的業(yè)績卻出現(xiàn)了下滑。

　　業(yè)內(nèi)人士告訴記者，貝因美幾年前還發(fā)展童裝、嬰童生活館等非食品類業(yè)務(wù)，也影響了主業(yè)的發(fā)展，錯失了奶粉行業(yè)瘋狂增長的幾年，直到去年他們才砍掉非主營業(yè)務(wù)，專門做食品，但此時業(yè)績還是出現(xiàn)了快速下滑。

　　對于貝因美未來的發(fā)展，該業(yè)內(nèi)人士認為，回歸主業(yè)的路子是對的，但不要急于向市場壓貨，而是要幫助經(jīng)銷商做分銷，提高產(chǎn)品的動銷；其次是要推出一些新產(chǎn)品、新賣點，加大品牌推廣和消費者的溝通力度。目前貝因美的品牌老化比較嚴重，下一步可以繼續(xù)向農(nóng)村市場滲透，這個市場的空間比較大，貝因美具備這樣的渠道基礎(chǔ)。但最核心的問題是不能頻換高層，這樣不利于政策穩(wěn)定，不然每換一任董事長，整個營銷政策都要跟著變，市場動蕩較大。