“過去開發(fā)票是在發(fā)貨端，貨在哪兒，那個地方就把商品連同發(fā)票一并寄給客戶。有時候客戶買很多商品，就會收到好多張發(fā)票，后來就有員工提出在收貨地開發(fā)票，從不同地方統(tǒng)一匯到收貨倉庫開，大大節(jié)省了成本?！薄斑€有基層員工利用開放平臺為農(nóng)村服務(wù)，一個是西安在開放平臺上做了一個推廣，他們?yōu)槲靼厕r(nóng)民搶救葡萄；一個是杭州那邊做了捕魚的眾籌?！碧K寧CHO孟祥勝在向人民網(wǎng)“品牌中國”采訪組介紹公司基層員工微創(chuàng)新時說。

　　“這在以前的蘇寧是不可能的，那個時候是軍事化管理，不容許大家創(chuàng)新。但當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生變化，人員結(jié)構(gòu)就要隨之變化，管理也要變，需要改變的東西我們一定要改變。過去我們把標(biāo)準(zhǔn)化做到極致，現(xiàn)在我們需要把個性化做到極致?！泵舷閯俑锌?。

　　一個標(biāo)準(zhǔn)打天下的模式不可持續(xù)

　　蘇寧從最初的家電連鎖向全品類零售、消費金融產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型，外界看到的可能僅僅是名字和標(biāo)志的變更，以及鄧超所代言的新式蘇寧易購廣告，表面變化的背后其實是蘇寧全業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級和人事制度的變革。

　　業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變要求人員架構(gòu)與管理模式都要發(fā)生轉(zhuǎn)變。孟祥勝說，“過去，我們內(nèi)部剛性很強，標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，但因為我們連鎖公司就是要專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化，全國一盤棋才能夠在短時間內(nèi)把規(guī)模做大。那時候蘇寧執(zhí)行力很強，不需要大量的中層員工，不需要創(chuàng)新，把業(yè)績做好就是能把工作執(zhí)行到位，執(zhí)行越到位業(yè)績越好。那時候我們跟員工說不許創(chuàng)新?！?/p>

　　盡管零售業(yè)的消費需求一直存在，但事實上對于整體零售行業(yè)而言，行業(yè)內(nèi)部的激烈競爭、“互聯(lián)網(wǎng)+”所帶來的新興消費模式的興起，皆使傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷巨大轉(zhuǎn)變。孟祥勝介紹，電器過去是蘇寧的主體業(yè)務(wù)，現(xiàn)在電器變成眾多業(yè)務(wù)中的一個。從電器到百貨，到互聯(lián)網(wǎng)的海外購，還有面向大客戶的B2B，零售板塊里有將近20個不同的業(yè)務(wù)，還有配套發(fā)展的物流、金融、大數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)越來越多，每個業(yè)務(wù)差異性很大，這個時候再像過去那樣，一個標(biāo)準(zhǔn)打天下的模式可能做不下去了。

　　2013年，蘇寧開始大范圍鼓勵員工微創(chuàng)新，小團隊作戰(zhàn)，并設(shè)立創(chuàng)新基金。但創(chuàng)新不是口號，也不是一個人拍腦袋的瞬間靈感，而是要落地，要成為有組織、能實施的完整方案。“今年就開始談有組織創(chuàng)新，這種創(chuàng)新能夠落實到經(jīng)營工作中。要形成一個完整的方案，沒有組織的力量支撐是做不下來的，你提了創(chuàng)新，我們覺得可以做就做，然后申請投入。今年我們把獎勵加重了，還專門設(shè)立了1000萬的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新基金，用這種方式促進員工思維方式的轉(zhuǎn)變，最后把創(chuàng)新變成日常工作?！?/p>

　　互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最終是人的轉(zhuǎn)型

　　蘇寧的人員結(jié)構(gòu)在趨于多元化的過程中，更傾向于自主創(chuàng)造、高知識型的IT研發(fā)人才。近幾年，蘇寧加緊設(shè)立海內(nèi)外研究機構(gòu)，希望招攬賢才，補齊缺失的IT基因。孟祥勝說，“對于我們企業(yè)來講，首先互聯(lián)網(wǎng)改變了顧客的消費模式，還有購物需求；其次改變了上游的工廠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)模式。如果不下決心，沒有徹底脫胎換骨的意志，企業(yè)未來肯定會面臨比較大的問題。”

　　為加速人才戰(zhàn)略布局，蘇寧推出了包括工資、福利、短期激勵和長期激勵在內(nèi)的一系列的措施。“最近這三年，我們的管理層薪資這塊增長累計是50%左右，我們現(xiàn)在薪資分三個部分：工資、獎金、股權(quán)激勵。過去三年，轉(zhuǎn)型付出的利潤上的代價很大，但是我們在整個員工待遇的增長方面，一直是堅定不移的，而且越來越堅定，越來越量化?！?/p>

　　激勵只是留住人才的充分條件，與人才形成志同道合的理念才是企業(yè)成功的必要條件。于是，在部門事業(yè)化的同時，用人理念也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閱⒂檬聵I(yè)經(jīng)理人。2014年9月，蘇寧推出5.8億元的首期股權(quán)激勵方案，涉及1000多名員工。該計劃打破了員工入職年限和方式的限制，覆蓋廣泛，一經(jīng)推出，就引發(fā)業(yè)內(nèi)關(guān)注。最近，蘇寧又推出新一期股權(quán)激勵，金額擴大至10億元，覆蓋近3000名中高層員工，覆蓋范圍更廣、力度更大，受益人群更多的由中高層員工向中層延伸，從基層成長起來的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)骨干和新引進的中高級人才都將受益。孟祥勝透露，“這是繼去年第一期員工持股計劃之后，蘇寧云商再次推出股權(quán)激勵計劃，真正讓管理層的干部和企業(yè)共同發(fā)展、共創(chuàng)價值和共享回報?！?/p>

　　激勵在增加，考核也不怠慢。孟祥勝介紹，對人員的考核每個季度進行一次，但是因為整個企業(yè)發(fā)展變化很快，沒有快的操作是跟不上的。整個干部在進行梳理和調(diào)整，新人慢慢管理，有些能勝任，也有一些人被篩選出去，老人也是一樣。今年將對兩類人員重點調(diào)整，一類是績效很差的，績效差意味著轉(zhuǎn)型沒有做好；一類是不換思想就換人，如果對轉(zhuǎn)型沒有足夠的認識，或是沒有主動推進的，立馬換掉?！绷硗?，今年蘇寧在組織上推行事業(yè)部終極化，把所有專業(yè)部門整合到類公司化的主體方，設(shè)立過程指標(biāo)和控制底線進行靈活監(jiān)管。這是基于組織運作、管控模式配套衍生出來的考核模式。

　　總部職能平移“遷就”人才

　　在被問到如何吸引人才去南京工作，以及在國外如何招募人才的問題時。孟祥勝說道，“從2010年、2011年開始，我們?nèi)嫱怀龌ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)應(yīng)用，從人的角度，真正開始大規(guī)模的引進新業(yè)務(wù)人才是2012年，此后三年時間，我們招了1600名經(jīng)理級以上的人才，這個數(shù)字是很驚人的?！?在海外，蘇寧把海外研究院的首站選在了硅谷，就是希望在這個科技創(chuàng)新的前沿，直接吸引和培養(yǎng)高等級商業(yè)、科技人才。

　　但在引進人才的過程中，蘇寧發(fā)現(xiàn)大本營南京本地供應(yīng)的人才很有限，而北京、上海、廣州的人才最多，尤其在零售服務(wù)業(yè)、金融和娛樂等領(lǐng)域。為了吸引更多人才加盟，蘇寧做出了“遷就人才”的策略——將總部職能向北上廣平移。

　　孟祥勝介紹，今年蘇寧不僅在上海組建第二總部，還要重點發(fā)力上海研究中心，同時，紅孩子、滿座等產(chǎn)業(yè)將總部放在了北京。未來蘇寧還會把很多機構(gòu)放在南京之外的城市?！斑w就人才是我們在不斷地圍繞發(fā)展去變化的一方面，需要變的時候必須要變，不能老是固守一些東西，否則的話，你的趨勢是有問題的。”孟祥勝坦言。