以“讓員工體現(xiàn)自身價值，享有成功人生”為創(chuàng)業(yè)初衷的河北黃驊信譽樓，從不足30人的縣城民營“小賣場”起步，三十多年來堅持“員工第一”，崇尚信譽為本和“切實為他人著想”，如今已發(fā)展成為擁有2萬多人、冀魯18家連鎖店的商業(yè)集團，努力朝著“員工幸?？鞓?，企業(yè)健康長壽”的愿景前行。

　　在信譽樓，每年春節(jié)關門停業(yè)，全體帶薪放假七天。正是掙錢多的時候，為什么放假？信譽樓創(chuàng)始人張洪瑞說，一年到頭太辛苦了，讓員工春節(jié)與家人團聚，比賺錢更重要。不僅如此，員工每月有4天輪休月假，中秋節(jié)、元宵節(jié)也放假半天，讓員工與家人團圓。

　　信譽樓薪酬在同業(yè)中屬中上等水平，但每天工作僅6.5小時，甚至上班空閑時允許員工買菜，“這樣下班后員工可以早一點回家照顧家人”。信譽樓不鼓勵加班，遇到盤點等非加班不可時，除付給加班費外，一般不允許超過晚上10點。遲到早退只要如實說明情況，也不受任何處罰，因為“誰家中都有一些急事。”每周還有不同形式的游戲或文體比賽，特別是雷打不動的“歡樂星期四”班前會，信譽樓里一片歡聲笑語。

　　多年來，在信譽樓還有一條“不近人情”的規(guī)定，婚喪嫁娶、逢年過節(jié)等員工之間不許請客送禮，由公司統(tǒng)一辦理，不允許給上級拜年等，目的是讓員工簡單輕松相處、不背負“人情債”。

　　更令人稱道的是，在信譽樓從導購員到柜組主任，再到公司高層管理人員，都沒有把其收入與銷售額或效益掛鉤，而是把考核重心放在如何讓顧客和員工滿意上。

　　“我寧愿因強制學習被大家罵，也不愿因在信譽樓沒有增長才干而埋怨我?！睆埡槿鹫f。凡是進入信譽樓的員工，必須接受多種多樣的培訓，不僅學習業(yè)務技能、商品知識等方面，更學習為人處世的道理。而培訓的主導思想是“切實為他人著想”：干部處處為員工著想，讓員工更滿意；員工處處為顧客著想，讓顧客更滿意。

　　在信譽樓，不僅有豐富多彩的培訓，還有多年一貫的“師傅教徒弟”，“對管理層的考核不是掙了多少錢，而是是否幫助員工快樂成長，”集團總裁羅茂蓮說，信譽樓這樣要求和考核“師傅”們：如果你不能有效地培養(yǎng)下屬，就請你讓出位子來，因為你會耽誤下屬的成長，讓那些能承載下屬命運的人來到這個位子上。

　　“不允許下屬犯錯，就等于剝奪了下屬成長的機會?！惫膭顕L試、允許失誤是信譽樓堅持的用人原則。這使得年輕員工們放得開手腳去工作，并因此得到更快成長。

　　作為百貨企業(yè)，商品和服務是生命線。信譽樓一直是自購自銷的經(jīng)營模式，確保商品貨真價實?！岸召|量的關鍵在員工。要讓顧客滿意，首先讓員工滿意，這樣才能夠創(chuàng)出滿意的服務，”羅茂蓮說，有了優(yōu)質的商品和滿意的服務，企業(yè)才會健康發(fā)展。

　　在信譽樓做了七年玉石銷售的白麗娜，如今已是五星級導購員，盡管她不是“官”，但薪酬與集團總裁一樣多，而且還持有公司的股權。“管理工作不適合我，但做導購員是我的強項，”白麗娜說，“在信譽樓沒有官兵之分，而是讓適合的人做適合的事，讓員工在適合的崗位上跑個痛快?！?/p>

　　不僅如此，從集團董事長、總裁到商品部經(jīng)理，各級管理人員有數(shù)百名，全部都是信譽樓從普通導購員一步一步培養(yǎng)起來的，并且與創(chuàng)始人張洪瑞都不沾親帶故，截至目前，信譽樓沒有一例“空降兵”，而且按公司制度設置，以后也不可能出現(xiàn)“黑馬”。

　　信譽樓有著獨特的股權激勵機制：核心員工持股、不允許繼承（包括創(chuàng)始人）、不允許個人控股等。目前，持股員工比例達到員工總數(shù)的30％以上。集團董事長穆建霞介紹，這種配置是讓股權始終掌握在能創(chuàng)造較大價值、對企業(yè)前途有重要作用的員工手中，把企業(yè)發(fā)展與個人利益融為一體。因為完全按作用和貢獻大小來分配的，員工為了得到更多的股權收益，就會努力提高自身素質，在適合的崗位上充分發(fā)揮自己的才干。

　　年逾古稀的張洪瑞至今住著不足百平方米普通住宅，沒有專車和豪華辦公室，生活簡單樸素，股份也僅占不到5％，并且不得繼承。一兒一女在信譽樓工作，兒子任職中層，女兒是一名普通員工。