2015年，一份“2014員工眼中最有前景企業(yè)”榜單，被認(rèn)為是眾多職場(chǎng)人士2015年就業(yè)選擇的風(fēng)向標(biāo)。這份2014年底發(fā)布的榜單中，A.O.史密斯、寶馬、阿里巴巴、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)、中信證券、優(yōu)衣庫(kù)、聯(lián)合利華、葛蘭素史克等分列各大行業(yè)榜首，被評(píng)為“2014年員工眼中最有前景企業(yè)”。

　　其實(shí)，跨國(guó)公司在中國(guó)，可謂一境山水幾重天，幾家歡喜幾家愁。

　　成功者如麥當(dāng)勞、寶潔、聯(lián)合利華、A.O.史密斯、家樂(lè)福、三星等；可是，也有遭受挫折而從中國(guó)市場(chǎng)退縮的，如美國(guó)的谷歌公司。

　　這些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，對(duì)于那些意欲走出國(guó)門(mén)、開(kāi)拓海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)而言，無(wú)疑意義巨大，值得借鑒。

　　——A.O.史密斯——

　　借本土渠道進(jìn)軍新市場(chǎng)

　　A.O.史密斯擁有141年歷史，1996年來(lái)到中國(guó)，之后在中國(guó)市場(chǎng)一路成功，成為中國(guó)家電市場(chǎng)的最著名品牌。

　　A.O.史密斯的做法是，在不了解中國(guó)市場(chǎng)、沒(méi)有中國(guó)市場(chǎng)的人才、渠道的情況下，與中國(guó)本土企業(yè)合作，利用本土企業(yè)的人才、市場(chǎng)嫁接到自己的技術(shù)和產(chǎn)品上，從而避開(kāi)了登陸中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的人才、渠道匱乏，一舉打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)并站穩(wěn)腳跟。

　　1996年，中美合資南京艾歐史密斯熱水器有限公司成立，這是由中國(guó)南京玉環(huán)（集團(tuán)）公司與美國(guó)A.O史密斯熱水器公司合資建立的企業(yè)。南京玉環(huán)是中國(guó)最早開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)家用燃?xì)鉄崴鞯钠髽I(yè)，玉環(huán)產(chǎn)品也已是當(dāng)時(shí)中國(guó)公認(rèn)的名牌產(chǎn)品。其時(shí)已在全國(guó)設(shè)立有26個(gè)辦事處，有近300個(gè)正式銷(xiāo)售渠道，并在銷(xiāo)售超過(guò)500臺(tái)的城市建立了售后服務(wù)中心，形成以南京為中心、覆蓋全國(guó)的強(qiáng)大的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　但是合資公司開(kāi)業(yè)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻差得出人意料，在開(kāi)業(yè)不到3年的時(shí)間里，虧損不僅使得當(dāng)初雙方的股本投資（約1200萬(wàn)美金）蕩然無(wú)存，而且還凈虧380萬(wàn)美元。

　　合資企業(yè)虧損的原因是多方面的，其中重要的一個(gè)原因是，合資企業(yè)從A.O史密斯公司進(jìn)口的產(chǎn)品部件價(jià)格過(guò)高，A.O史密斯公司通過(guò)價(jià)格轉(zhuǎn)移走了高額利潤(rùn)，從而拖垮了合資企業(yè)，拖垮了中方。同時(shí)，利用3年的時(shí)間，接手和掌控了原來(lái)南京玉環(huán)的本土人才和銷(xiāo)售渠道，從而順利度過(guò)了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的最初不熟悉時(shí)期。之后，其與中方分家，分道揚(yáng)鑣，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。

　　這也警示中國(guó)企業(yè)，在與跨國(guó)公司合作時(shí)，一定要警惕對(duì)方的合作意圖，事先預(yù)防可能的合作陷阱。但是，A.O史密斯公司這種借助本土渠道、快速進(jìn)入新市場(chǎng)的做法，值得中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　——麥當(dāng)勞——

　　用合作伙伴避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

　　麥當(dāng)勞的海外擴(kuò)張，采取了直營(yíng)店、特許加盟店和合資店的模式組合，以有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，獲取經(jīng)營(yíng)收益。

　　對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)比較高的地區(qū)，實(shí)施特許加盟方式，不投資不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但獲取銷(xiāo)售提成的收益。目前特許經(jīng)營(yíng)方式是轉(zhuǎn)讓一家已在營(yíng)運(yùn)中的成熟麥當(dāng)勞餐廳，不需要被特許者自行選址。特許經(jīng)營(yíng)是特許者與被特許者之間的一種契約關(guān)系。根據(jù)契約，特許者向被特許者提供一種獨(dú)特的商業(yè)經(jīng)營(yíng)特許權(quán)，并給予人員訓(xùn)練、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、商品采購(gòu)等方面的指導(dǎo)與幫助，被特許者向特許者支付相應(yīng)費(fèi)用。

　　在風(fēng)險(xiǎn)適中的地方則采取合資方式，在某一個(gè)地區(qū)與一家本土企業(yè)進(jìn)行合資，由這個(gè)合資企業(yè)再開(kāi)分店。利用當(dāng)?shù)厍馈⑷瞬藕完P(guān)系，利益捆綁，打開(kāi)市場(chǎng)的方式，是麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)的主要方式。

　　這給中國(guó)的啟示是：中國(guó)企業(yè)在決定進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，可以根據(jù)市場(chǎng)的不同收益與風(fēng)險(xiǎn)情況，采取合適的進(jìn)入市場(chǎng)的方式及經(jīng)營(yíng)方式。此舉有利于有效避免風(fēng)險(xiǎn)、獲取穩(wěn)定的收益，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。

　　——寶潔——

　　調(diào)整戰(zhàn)略搶占市場(chǎng)

　　寶潔公司在1988年以前，選擇了合資的方式以降低在中國(guó)的投資風(fēng)險(xiǎn)。他們選擇了擁有60多年歷史的廣州肥皂廠作為合資伙伴。廣州肥皂廠當(dāng)時(shí)已經(jīng)積累了很好的品牌和形象，銷(xiāo)售渠道暢通。1988年8月，美國(guó)寶潔與廣州肥皂廠、香港和記黃埔（中國(guó)）有限公司及廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)進(jìn)出口公司，成立了其在中國(guó)的第一家合資企業(yè)——中美港合資廣州寶潔有限公司，成立之初的股權(quán)比例為：寶潔和記黃埔有限公司65%（寶潔和記黃埔有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：美國(guó)寶潔69.25%、香港和黃30.75%）、廣州肥皂廠30%、建設(shè)進(jìn)出口貿(mào)易總公司5%。

　　但1990年之后，寶潔公司開(kāi)啟了其獨(dú)資化的歷程。寶潔和黃宣布，對(duì)廣州寶潔增資900萬(wàn)美元，廣州肥皂廠因無(wú)法湊足270萬(wàn)美元的增資款，持股由30%縮至20%。2000年，寶潔和黃以20億元人民幣的價(jià)格，收購(gòu)廣州肥皂廠所持有的廣州寶潔20%股份。2001年，建總將所余1%股份出售給寶潔和黃。之后廣州寶潔成為完全外商獨(dú)資公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)為：美國(guó)寶潔80%，和黃持股20%。2004年5月13日，美國(guó)寶潔公司宣布，將以18億美元從和記黃埔收購(gòu)其在中國(guó)合資企業(yè)中剩余的20%股份。

　　類(lèi)似的合資企業(yè)獨(dú)資化現(xiàn)象不斷上演，其目的都是為了搶占戰(zhàn)略市場(chǎng)的主要市場(chǎng)份額。

　　這給中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是：在面對(duì)主要的戰(zhàn)略市場(chǎng)時(shí)，要制定預(yù)先的防范措施和防范機(jī)制，以避免邊緣化。同時(shí)，以合法合理的手段加大自己的戰(zhàn)略市場(chǎng)份額。

　　——迪士尼樂(lè)園——

　　企業(yè)需適應(yīng)本土文化

　　迪士尼樂(lè)園的國(guó)際化，非常坎坷，可以說(shuō)是一部企業(yè)本土化和跨文化管理的鮮活案例。

　　東京迪士尼樂(lè)園經(jīng)營(yíng)中，美國(guó)華特迪士尼收益甚少；巴黎迪士尼樂(lè)園每年接待游客數(shù)量與最初目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)；香港迪士尼樂(lè)園雖采取了一系列本土化措施，但由于規(guī)模小難以吸引游客，營(yíng)運(yùn)處于虧損狀態(tài)，不過(guò)，虧損方僅為香港政府，迪士尼公司則有著管理費(fèi)和特許權(quán)費(fèi)用，不僅不虧反而可以賺錢(qián)。

　　在有了上述種種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，上海迪士尼創(chuàng)造了與其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。

　　上海申迪集團(tuán)與迪士尼公司共同投資的三家中外合作公司，分別是上海國(guó)際主題樂(lè)園有限公司、上海國(guó)際主題樂(lè)園配套設(shè)施有限公司、上海國(guó)際主題樂(lè)園和度假區(qū)管理有限公司。其中，上海國(guó)際主題樂(lè)園有限公司中，中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國(guó)際主題樂(lè)園配套設(shè)施有限公司中中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國(guó)際主題樂(lè)園和度假區(qū)管理有限公司中中美雙方持股比例分別為30%和70%。

　　“上海模式”中，中方通過(guò)參股管理公司，將共同參與未來(lái)上海迪士尼主題樂(lè)園和配套設(shè)施的投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理。這意味著，在今后所有的樂(lè)園經(jīng)營(yíng)收益中，中方都可享有投資比例的收益，與對(duì)方利益分享。

　　從迪士尼樂(lè)園公司波瀾起伏的國(guó)際化經(jīng)歷中可以看出，企業(yè)本土化和跨文化管理一直是一個(gè)公司走向國(guó)際化面臨的重要議題。

　　——耐克——

　　制定規(guī)則整合價(jià)值鏈

　　整合價(jià)值鏈就是一家具有優(yōu)勢(shì)地位的公司，對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃。盡管產(chǎn)業(yè)不同環(huán)節(jié)由許多不同公司來(lái)參與完成，但各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)依照自己的安排進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　耐克公司就是這樣一家公司。2009年3月，耐克宣布叫停其位于太倉(cāng)的在華唯一鞋類(lèi)工廠。

　　不斷轉(zhuǎn)移供應(yīng)商，是耐克公司整合價(jià)值鏈的戰(zhàn)略舉措。自創(chuàng)建開(kāi)始，耐克公司的鞋就幾乎全部從國(guó)外進(jìn)口。由于勞動(dòng)力成本上漲，耐克公司放棄日本而到韓國(guó)和臺(tái)灣尋找供貨商。當(dāng)那里成本也上漲時(shí)，耐克在菲律賓、泰國(guó)、馬來(lái)西亞簽訂生產(chǎn)合同。在中國(guó)開(kāi)始改革開(kāi)放后，中國(guó)作為制造基地被耐克選中了。

　　耐克把微笑曲線(xiàn)的兩端（設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)）牢牢地抓在手里，中間環(huán)節(jié)外包但控制。也就是雖然不加工運(yùn)動(dòng)鞋，但管理和控制著運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以獲取低價(jià)但優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：學(xué)會(huì)制定商業(yè)規(guī)則，特別是整合價(jià)值鏈后的規(guī)則安排，至關(guān)重要。

　?。ㄊ篮銥榍迦A大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系副教授，來(lái)源：《清華管理評(píng)論》）

　　專(zhuān)家觀點(diǎn)

　　商務(wù)部5月27日召開(kāi)專(zhuān)題新聞發(fā)布會(huì)，解讀《關(guān)于加快培育外貿(mào)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)的若干意見(jiàn)》（下稱(chēng)《意見(jiàn)》）。商務(wù)部外貿(mào)司副司長(zhǎng)支陸遜表示，外貿(mào)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是建立在產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上的，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定了外貿(mào)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要以推動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)推動(dòng)外貿(mào)的發(fā)展。中國(guó)是第一貨物貿(mào)易大國(guó)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的國(guó)際化，但中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)理念、管理、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)等方面，和跨國(guó)公司還有很大差距。中國(guó)要推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化，培育更多的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的跨國(guó)公司。

　　中國(guó)企業(yè)海外開(kāi)拓、發(fā)展之路才剛剛開(kāi)始，任重而道遠(yuǎn)，在品牌運(yùn)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理等方面還不擅長(zhǎng)，如何能夠突圍，真正打造出屬于世界級(jí)別的大品牌，不僅需要智慧，更需要堅(jiān)持。而研究跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理，將為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大提供有益的借鑒。