新華網(wǎng)北京5月22日電（記者林建楊）高德威已經(jīng)記不清來過中國多少次了。每次來，他都要買一些最能代表中國文化的紀(jì)念品回美國。這次，他買了四尊關(guān)帝像：三尊送給他的孫子們，另外一尊擺放在他的辦公室里。

　　“我喜歡中國文化。關(guān)羽代表著誠信、正直、勤奮，以及不達(dá)目的誓不罷休的精神?！彼f。

　　高德威位于美國新澤西州莫里斯鎮(zhèn)的霍尼韋爾總部辦公室里，還擺放著其他的中國文化物品，包括一尊中國鼎。這尊鼎是高德威2002年臨危受命、“入主”霍尼韋爾后不久，霍尼韋爾的中國管理團(tuán)隊(duì)送給他的，寓意發(fā)展好中國業(yè)務(wù)的承諾。

　　對(duì)于大部分中國普通消費(fèi)者來說，霍尼韋爾是個(gè)陌生的名字。但是在航空航天、自動(dòng)化控制、特殊材料等工業(yè)領(lǐng)域，它卻赫赫有名。在中國自主研發(fā)的大飛機(jī)C919項(xiàng)目中，核心的飛控系統(tǒng)就是由霍尼韋爾參與共同研發(fā)的。

　　過去13年里，高德威帶領(lǐng)霍尼韋爾這家曾經(jīng)連年虧損、差點(diǎn)被通用電氣并購的傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)，成為一家全球領(lǐng)先的制造業(yè)巨頭。高德威日前在北京接受新華社記者專訪時(shí)，將這一逆轉(zhuǎn)歸功于霍尼韋爾的商業(yè)模式。

　　“正如中國古代的‘鼎’之三足，霍尼韋爾的業(yè)務(wù)模式也有三個(gè)重要的支撐：靈活優(yōu)秀的產(chǎn)品組合、統(tǒng)一核心的內(nèi)部流程和富有凝聚力的企業(yè)文化。三足‘鼎’立，讓霍尼韋爾的發(fā)展很穩(wěn)定，并不斷取得成功?！彼f。

　　兩年多前，在霍尼韋爾中國管理層的一次會(huì)議上，會(huì)議室里擺放的一只鼎讓高德威有點(diǎn)靈光一現(xiàn)的感覺。此后，他開始用“鼎”的概念向1.2萬名中國員工解釋霍尼韋爾的商業(yè)模式，效果明顯。

　　高德威非?？粗刂袊袌?chǎng)。2003年，加入霍尼韋爾的第二年，高德威提出要把亞太總部設(shè)在中國。一年后，他又開始在中國設(shè)立研發(fā)中心。如今，霍尼韋爾在中國大陸擁有20多家工廠，分布在上海、西安、南通、張家港、武漢、長沙等十多個(gè)城市。

　　“押寶”中國也給霍尼韋爾帶來回報(bào)。過去13年里，中國區(qū)銷售一直保持兩位數(shù)增長，13年間銷售額增長超過5倍。2014年中國區(qū)的銷售達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的24億美元，約占其全球銷售額的6％。中國目前已經(jīng)一躍成為霍尼韋爾僅次于美國的第二大市場(chǎng)。

　　“我們將繼續(xù)拓展在華業(yè)務(wù)。‘中國故事’一定會(huì)越來越精彩。如果有一天中國成為世界第一大經(jīng)濟(jì)體，我要求霍尼韋爾從一開始就是這個(gè)偉大進(jìn)程的一部分，成為中國經(jīng)濟(jì)機(jī)體的一部分?！彼f。

　　為此，高德威要求霍尼韋爾成為一個(gè)“中國式競(jìng)爭者”，成為一家非常本土化的企業(yè)。對(duì)于這一戰(zhàn)略，高德威在今年3月寫給全體中國員工的信《霍尼韋爾業(yè)務(wù)模式和中國鼎》中解釋說，成為“中國式競(jìng)爭者”，必須靈活地根據(jù)市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，迅速推出能夠滿足本地客戶需求的產(chǎn)品，以最快的速度進(jìn)行本土化創(chuàng)新和決策，積極推進(jìn)本地供應(yīng)鏈建設(shè)。

　　為了成為“中國式競(jìng)爭者”，高德威也努力更多地了解中國文化。他總是喜歡談他和家人的屬相，這是一種巧合，也或許是一種緣分。

　　“我是龍年出生的，我大兒子也是龍年生的，他的雙胞胎兒子也是龍年出生的。每年圣誕節(jié)，我們都會(huì)收到龍的裝飾品，掛在圣誕樹上。在我們家，中西文化匯聚到一起?！彼呎f邊笑。

　　13年里，在高德威的帶領(lǐng)下，霍尼韋爾的市值從200億猛增至830多億美元。霍尼韋爾的逆轉(zhuǎn)，也讓高德威聲名鵲起。

　　不過，他謙遜地看待這一切。“在中國我們作為一個(gè)公司還很小，要走的路還很遠(yuǎn)。我們?nèi)匀恢皇且豢谛《Α！彼f。