《上市前員工溝通會，柳傳志嘮嘮叨叨洋洋萬言都說了啥？》，仔細閱讀了柳傳志給內(nèi)部員工“掏心窩子”的講話，果真洋洋灑灑一萬三千多字，有些說法還充滿“詩情畫意”，他重點談了聯(lián)想控股上市的特殊意義，聯(lián)想如何長期蓄勢待發(fā)而迎接“抬頭”的一瞬間，聯(lián)想控股多元化投資的戰(zhàn) 略路徑，以及如何面向未來應(yīng)對不確定性……而我感興趣的是，柳傳志談到了很多關(guān)鍵的細節(jié)，投資界就常說“魔鬼都在細節(jié)當(dāng)中”。

　　其實，我一直比較關(guān)注研究聯(lián)想控股這家企業(yè)，從30年前傳達室里的小作坊，到今天的多元化投資集團，我覺得研究這家企業(yè)的成長過程有著特殊的時代意義。近期看到新聞報道，聯(lián)想控股已經(jīng)啟動赴港上市程序。從招股書看來，截至2014年底聯(lián)想控股總資產(chǎn)已達2890億元，而近3年以來，其營業(yè)收入和權(quán)益持有人應(yīng)占利潤的復(fù)合增長率分別為13.1%和 34.8%，業(yè)績還是蠻好的。那么，我們該如何分析這類企業(yè)的多元化投資之道呢？

　　微觀力量：個體稟賦擴張

　　在激烈的市場中，殘酷的優(yōu)勝劣汰法則，可能讓一些企 業(yè)慘烈地倒下，也可能讓一些企業(yè)異軍突起。而這種競爭尤其是在當(dāng)前的手機行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)市場更為慘烈。比如，在諾基亞主宰手機市場時，其市場占有率曾超過 40%，而當(dāng)時蘋果只不過是一家小型電腦公司，但蘋果智能手機的出現(xiàn)不僅很快地就把諾基亞甩開，最后諾基亞不得不被微軟收購而淘汰。一家輝煌的企業(yè)為何會 如此短時間內(nèi)慘烈地崩塌，問題就在于其競爭之道已不適應(yīng)市場生存法則。

　　蘋果公司之所以能夠以生產(chǎn)計算機的高科技企業(yè)迅速入 侵到看上去與蘋果公司核心競爭力無關(guān)的智能手機的新行業(yè)，并發(fā)掘出前所未有的巨大機會讓蘋果公司發(fā)展到極致，快速征服——甚至于毀滅——來不及轉(zhuǎn)變的行內(nèi) 巨頭，最為重要的原因就在于：蘋果公司進入手機行業(yè)沒有沿用已有的方法和過程去競爭，而是創(chuàng)造了全新的游戲模式，改寫了相關(guān)行業(yè)的規(guī)則。蘋果公司成功的核 心就是它對幾乎所有行業(yè)根本趨勢的理解：通過互聯(lián)網(wǎng)、應(yīng)用技術(shù)、數(shù)碼化和社交媒體來實現(xiàn)個體稟賦（individual empowerment）全面擴張。但是，對于大部分傳統(tǒng)公司來說，卻只注重宏觀環(huán)境理解，無法充分地全面發(fā)揮企業(yè)新的微觀層面的力量來發(fā)展自己。

　　在這種行業(yè)格局重大改變過程中，一家好的或成長性的 公司不僅能夠通過學(xué)習(xí)如何來顛覆自己，并先發(fā)制人地來顛覆新來者，也能看到市場的供給和需求因素都在推動市場競爭格局的變化。在需求方面，消費者期待從他 們使用的產(chǎn)品和服務(wù)中得到更多。消費者想要更高速度、效率和便利性的產(chǎn)品與服務(wù)。消費者也需要更多滿足其個性的定制產(chǎn)品。在供給上來看，科技進步正在推翻 長期存在的行業(yè)進入門檻，從而大大增加了提供新的產(chǎn)品及服務(wù)更大空間的可能性。在當(dāng)前這個觀念及技術(shù)突飛猛進的時代，這些經(jīng)驗往往就成了不少公司在激烈的 市場競爭中的制勝之道。

　　聯(lián)想集團作為國內(nèi)外計算機行業(yè)的龍頭企業(yè)，面對著激 烈的市場競爭，以專業(yè)化保持其IT業(yè)的核心競爭力或?qū)I(yè)化優(yōu)勢的同時，聯(lián)想控股于2000年開始了多元化經(jīng)營，這既是當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境條件下中國企業(yè)發(fā)展的一 種趨勢，也是保持其核心競爭力優(yōu)勢的一種補充。進入自己不熟悉的行業(yè)或領(lǐng)域，聯(lián)想控股該如何走，是以傳統(tǒng)思維來思考來選擇，從宏觀調(diào)控角度來對一個又一個 投資項目進行選擇，來看這些投資項目的宏觀條件和贏利前景，還是另辟蹊徑走出自己一條非傳統(tǒng)的發(fā)展之路。對聯(lián)想控股來說，這將面臨著一場巨大的挑戰(zhàn)。

　　聯(lián)想控股：概念性突破

　　可以說，在聯(lián)想控股2010年的新戰(zhàn)略發(fā)布之前，對 這些問題還是理得不清楚，還是更多地站在傳統(tǒng)思維的宏觀角度來看問題及進入所選擇的項目投資。在前文提到的柳傳志內(nèi)部講話中，他也坦承這期間耽誤了兩年時 間。但“磨刀不誤砍柴工”，在格局或者說戰(zhàn)略路線方面的深入研究，使得2010年的新戰(zhàn)略發(fā)布之后，聯(lián)想控股的多元化投資開始在概念上取得突破性的進展。 而概念上突破性的進展包括了兩個重要的方面：

　　一個方面是聯(lián)想控股未來多元化投資布局是什么？即投 資什么？因為，現(xiàn)代社會，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展及智能手機的出現(xiàn)，人類社會的消費模式及消費傾向發(fā)生了翻天覆地的變化。這不僅在于人類社會的消費力得到 了迅速的擴張，而且在于新消費的創(chuàng)造正在改變?nèi)祟惖南M傾向與消費模式。消費者需要更多的一般性及定制化的產(chǎn)品及服務(wù)來滿足其生活的需求。從柳傳志的講話 來對照，聯(lián)想控股就是圍繞著現(xiàn)代消費者的消費趨向等為出發(fā)點來進行投資布局的。比如，聯(lián)想控制的多元化投資就是圍繞著消費和現(xiàn)代服務(wù)作為重點來布局，并在 這過程中不斷地去發(fā)現(xiàn)，與消費者日常的生活非常相近的服務(wù)，比如金融服務(wù)、醫(yī)療服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)、農(nóng)業(yè)和食品領(lǐng)域等。這也是這幾年聯(lián)想控股所打造的幾大業(yè)務(wù)板 塊，除傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)IT（Lenovo，主業(yè)）外，還進入了房地產(chǎn)（融科智地）、現(xiàn)代服務(wù)（神州租車）、金融服務(wù)（正奇金融、漢口銀行、拉卡拉、翼龍 貸、聯(lián)合保險）、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與食品（佳沃和豐聯(lián)）等。即市場需求角度明確企業(yè)的有趨向性的投資布局，這樣才可能把企業(yè)帶向未來。

　　另一個方面是聯(lián)想控股未來的多元化投資如何進行？或 者說，聯(lián)想控股到底能做什么？聯(lián)想控股的優(yōu)勢在哪里？也就是說，從微觀的層面來看，聯(lián)想控股的“個體稟賦”到底是什么？或微觀的力量到底有多大？即如何通 過全面的整合把聯(lián)想控股有形的和無形的資源使用出來并發(fā)揮到極致，以此才能取得最佳的投資效果。而這點又可以分以下幾個方面。

　　個體稟賦之一：品牌

　　一是聯(lián)想是一個品牌。這就意味著聯(lián)想產(chǎn)品具有廣大的 市場，通過市場銷售，聯(lián)想控股具有較強的經(jīng)濟實力。而這是聯(lián)想控股現(xiàn)實的經(jīng)濟基礎(chǔ)。同時，品牌是什么？品牌就是該產(chǎn)品對市場消費者及相關(guān)企業(yè)的承諾。聯(lián)想 產(chǎn)品的質(zhì)量及服務(wù)是什么，聯(lián)想企業(yè)行為方式又如何，都能夠通過品牌的承諾體現(xiàn)出來。而這種承諾不僅減少了與之交易過程中的各種不確定性，也降低了與之交易 的成本，這將全面提升聯(lián)想控股在市場中的競爭力。而這種品牌效應(yīng)應(yīng)用在聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營中，同樣是具有較高價值的社會資本及經(jīng)濟資本。

　　比如，聯(lián)想控股以其品牌之優(yōu)勢通過對企業(yè)參股（即直 接向企業(yè)注入資金），為參股企業(yè)提供信用擔(dān)保等方式來支持幫助企業(yè)迅速擴展（利用聯(lián)想的品牌效應(yīng)）。這種品牌效應(yīng)既有聯(lián)想的直接股權(quán)投資，也有通過股東借 款和股東擔(dān)保銀行貸款的形式，為參股企業(yè)提供了大量低成本資金，化解參股企業(yè)的資金約束之困難，使得這些企業(yè)在市場中迎來發(fā)展機遇的時候，企業(yè)可以迅速擴 張以拉開與競爭對手的距離，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。比如，幫助神州租車和拜博口腔，在準確識別市場迎來爆發(fā)性增長機遇的時候，撬動大量資金，在短時間內(nèi)實現(xiàn)大規(guī)模 擴張，成功甩開競爭對手成為行業(yè)龍頭，取得戰(zhàn)略性領(lǐng)先優(yōu)勢，實現(xiàn)了企業(yè)長遠發(fā)展和回報。這些都是企業(yè)多元化經(jīng)營的經(jīng)典案例。

　　比如，2010年9月，聯(lián)想控股與神州租車宣布聯(lián)想 控股12億入資神州租車?？梢哉f，對于一家經(jīng)營時間不長、資金實力不夠但非常有發(fā)展前景的神州租車來說，聯(lián)想先以股權(quán)的方式進入，不僅能夠增加神州租車的 資本實力，更為重要是聯(lián)想控股給神州租車給出全面的隱性的信用擔(dān)保。這樣神州租車就可借助聯(lián)想控股的品牌與信用獲得所需要的低成本的融資?？梢钥吹?，聯(lián)想 控股參股神州租車之后，有了低成本的資金支持，神州租車實現(xiàn)了規(guī)模、品牌和產(chǎn)品服務(wù)等諸多方面的跨越式發(fā)展。截至目前，神州租車已經(jīng)逐漸形成了“融資、降 價、采購、擴張、再融資”的資本運營模式，并在短短的幾年里逐漸成長為中國汽車租賃行業(yè)絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。截至2014年，神州租車已經(jīng)是一家有著6.3萬多 臺車輛（公司上市后還將增加4.4萬到5.9萬臺）、1000多個服務(wù)網(wǎng)點的全國性大型連鎖租車企業(yè)，也是國內(nèi)唯一一家服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國的汽車租賃企業(yè)。 這些都與聯(lián)想控股進入有很大關(guān)系。

　　2014年6月，聯(lián)想控股和拜博口腔達成戰(zhàn)略合作協(xié) 議，這種強強合作將依托和借助各自的管理資源、品牌價值、市場體系、資產(chǎn)增值等優(yōu)勢，從而讓拜博口腔發(fā)展進入一個新發(fā)展階段。因為拜博口腔集團不僅成為聯(lián) 想控股又一核心資產(chǎn)，更為重要是拜博口腔可利用聯(lián)想控股的資金實力、品牌效應(yīng)及隱性的信用擔(dān)保解決企業(yè)融資約束，利用聯(lián)想控股的管理優(yōu)勢重構(gòu)拜博口腔內(nèi)部 激勵機制而實現(xiàn)跨躍式的發(fā)展。目前拜博口腔被業(yè)內(nèi)稱為“口腔界的星巴克”，擁有16個事業(yè)部，百家口腔醫(yī)療連鎖機構(gòu)分布于全國19個省會和一線城市，員工 隊伍2000余人。拜博口腔醫(yī)療集團的口腔種植技術(shù)在業(yè)界享有盛名。所以，拜博口腔將依托聯(lián)想控股的資金優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，向國內(nèi)口腔醫(yī)療第一品牌進軍，到 2017年，實現(xiàn)或超過在全國建立200家醫(yī)療機構(gòu)、連鎖布局升至40-50座城市的發(fā)展目標(biāo)。

　　個體稟賦之二：市場信用

　　二是品牌既是一種承諾，也是一種信用。這種信用并非 計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)型下的政府授予，而是市場長期演化和博弈逐漸生成的信用。對于現(xiàn)代金融業(yè)來說，實際上就是對信用的風(fēng)險定價。在成熟的市場體系下，個人、企業(yè)、 政府的信用都是由市場演化而來，都是有一套完整的法律及司法體系來保證。但是，由于當(dāng)前的中國金融市場是由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌而來，政府不僅對金融市場實行各種 管制，也對國內(nèi)金融市場實行了全面的隱性擔(dān)保。所以，國內(nèi)金融企業(yè)既無法對金融產(chǎn)品進行自主的風(fēng)險定價，其信用也無法由市場逐漸地生成。而聯(lián)想?yún)⒐墒召弴?內(nèi)金融機構(gòu)則讓這種信用關(guān)系發(fā)生了巨大的變化。

　　從聯(lián)想控股進入幾家金融機構(gòu)來看，比如蘇州信托、漢 口銀行、拉卡拉、正奇金融、翼龍貸、聯(lián)合保險等來看，這些金融機構(gòu)在聯(lián)想控股進入之前，不僅在行業(yè)中的地位微不足道，而且在當(dāng)?shù)丶跋嚓P(guān)市場沒有任何一點影 響力。因為，這些金融機構(gòu)不僅沒有較強資本實力，也沒有堅實的信用基礎(chǔ)。在這種情況下，企業(yè)既無法正當(dāng)?shù)氖袌鰯U張，也無法提高自身金融風(fēng)險的定價能力來增 強企業(yè)的競爭。所以，這些金融機構(gòu)要想快速的發(fā)展和繁榮是不可能的，但是聯(lián)想控股進入這些金融企業(yè)之后，這些金融機構(gòu)借助聯(lián)想控股的資金、品牌效應(yīng)、信用 擔(dān)保，則讓這些金融機構(gòu)得到快速發(fā)展。比如，2010年的年初聯(lián)想控股投資漢口銀行，并成了漢口銀行的單一最大股東。而聯(lián)想控股入股，不僅在于引進了銀行 戰(zhàn)略投資者及增強了一家原來較為弱小的城市商業(yè)銀行的資金實力，更重要是把聯(lián)想的品牌及信用注入這家銀行。而有了聯(lián)想的品牌效應(yīng)及信用基礎(chǔ)，才能讓這家銀 行的經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、企業(yè)運行模式等方面發(fā)生根本性變化，并讓這家銀行能夠在短期內(nèi)現(xiàn)實了跨越式的發(fā)展。同樣，對于正奇金融、拉卡拉等金融機構(gòu)也是如此。

　　更與眾不同的是，有了品牌效應(yīng)及信用基礎(chǔ)，聯(lián)想控股 進入金融業(yè)不是如一般投資者那樣僅是圍繞著傳統(tǒng)金融領(lǐng)域打轉(zhuǎn)，而是另辟蹊徑研究正在興起的新金融，新興金融的發(fā)展模式，希望以此來打造一個中國金融市場新 板塊。因為，在聯(lián)想看來，由于有了品牌效應(yīng)，聯(lián)想在境內(nèi)外有很強的融資能力。而這種融資能夠與一般企業(yè)及金融機構(gòu)是無法比擬的。所以，聯(lián)想就是利用這種金 融市場這種優(yōu)勢，在傳統(tǒng)金融的優(yōu)勢領(lǐng)域之外，尋求傳統(tǒng)金融不重視或沒有覆蓋的領(lǐng)域，而且這個領(lǐng)域具有專業(yè)性強、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間大、目前競爭不是那樣充分、 未來有前景。這樣聯(lián)想控股就能夠借助其品牌優(yōu)勢、信用優(yōu)勢、管理上的優(yōu)勢來打造一個新的金融板塊，打造一家或幾家行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，從而現(xiàn)實讓聯(lián)想控股的核 心資產(chǎn)相匹配。目前聯(lián)想控股進入金融業(yè)投資都是在打造國內(nèi)金融市場新的板塊。

　　個體稟賦之三：現(xiàn)代企業(yè)制度

　　三是聯(lián)想控股作為一家經(jīng)過市場化歷練出來的現(xiàn)代企 業(yè)，不僅有雄厚的資金、所占有的市場、企業(yè)品牌效應(yīng)及信用，更是形成一套現(xiàn)代企業(yè)管制制度，包括柳傳志重點提到的產(chǎn)權(quán)機制改革等。這不僅是聯(lián)想長期持續(xù)發(fā) 展的重要保障，同樣也是聯(lián)想控股最大的軟實力。因此，如何把聯(lián)想控股的企業(yè)管理經(jīng)驗融合到所投資的企業(yè)也是聯(lián)想控股多元化經(jīng)營的一種重要方式。這樣，聯(lián)想 控股在進入企業(yè)投資時，往往會把其企業(yè)文化、企業(yè)管理制度及經(jīng)營方式來改善企業(yè)機制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展動力。幫助企業(yè)搭建最適合自身發(fā)展的企業(yè)機制，通過股權(quán) 激勵等方式充分調(diào)動管理團隊的積極性，增加企業(yè)活力，使其適應(yīng)市場化競爭。例如，正奇金融就是這種投資、改制及管理制度幾者融合而成功的典型案例。

　　正奇金融作為類金融的典型代表，在成立之前，本來是 安徽合肥三家為小微企業(yè)提供融資服務(wù)（比如小額貸款、融資租賃、擔(dān)保、典當(dāng)）類金融業(yè)，它是一個市場準入門檻低完全競爭的市場。對于這個市場，在正奇金融 確立之前，為何創(chuàng)新?lián)?、國正小貸、金風(fēng)典當(dāng)三家企業(yè)發(fā)展不起來，這不僅在于這些國有企業(yè)的運作機制失靈、無效率，也在于這三家企業(yè)的市場力有限。比如資 本金不足、市場規(guī)模小、企業(yè)運作無效率、及激勵機制不合理等。而這些問題也是類金融相應(yīng)企業(yè)的共性。所以，當(dāng)時安徽省有擔(dān)保公司400多家，小貸公司 400多家，典當(dāng)行二百多家，但都發(fā)展不起來。全國的情況也是如此。

　　但是，當(dāng)聯(lián)想控股以100%的股權(quán)收購這三家公司并 設(shè)立正奇金融之后，這三家公司的約束條件就根本性的改變。比如，聯(lián)想控股直接向這三家企業(yè)注資，三家公司以前的注冊資本金是7.5億元，突然上升到15 億，增加了一倍。后來再增加5個億，注冊資本達到20億。這樣不僅為正奇金融打造了一個得以快速擴張和持續(xù)發(fā)展的新平臺，突破了市場上其他類金融企業(yè)難以 超越資金約束的瓶頸，而且在于把聯(lián)想企業(yè)文化、管理制度、激勵機制全面引入正奇金融進行企業(yè)改制。

　　比如，確立正奇金融每一個主人翁的態(tài)度，對正奇金融 管理層充分授權(quán)，從而形成企業(yè)全新的決策機制，從而全面調(diào)動正奇金融管理團隊的積極性。同時，在把聯(lián)想的管理理念及經(jīng)驗引入正奇金融的同時，也建立起了市 場化的激勵約束機制或薪酬制度。因為在國有企業(yè)，并沒有市場化的薪酬制度。個人的薪酬多少或是以年限和資歷、或是關(guān)系、或是以權(quán)力，它實際上與個人業(yè)績沒 有多少關(guān)系，做好做壞一個樣。在這種情況下，企業(yè)的員工根本沒有動力來創(chuàng)造其業(yè)績，反而會讓業(yè)績差的員工越來越多。而市場化的薪酬制度就是要建立起一套有 效的約束激勵機制。把企業(yè)員工的薪酬水平與其他業(yè)績掛鉤，這樣不僅可以充分地調(diào)動每一個員工做事的積極性，充分發(fā)揮每一個員工的內(nèi)在潛能及創(chuàng)造性，從而把 正奇金融企業(yè)的價值做出來，并形成有效的市場化激勵機制。

　　所以，聯(lián)想設(shè)立正奇金融后，首先是幫助正奇金融梳理 了整個的職位體系，從總裁開始，到副總裁、各部門負責(zé)人、總監(jiān)到每一個職位的員工，讓每一級對應(yīng)一個基本的薪酬。在基本薪酬基礎(chǔ)上看個人業(yè)績表現(xiàn)以后，以 此來決定個人年底工資水平。確立企業(yè)管理層及員工的短期激勵。同時，也建立了一套中期激勵機制。讓正奇金融員工長期業(yè)績與其薪酬結(jié)合起來，促使正奇員工正 激勵中長期化。也就是說，建立一套市場化的激勵機制，充分調(diào)動了企業(yè)內(nèi)每一個人的積極性，并在企業(yè)內(nèi)部形成有效的競爭機制，從而為健康發(fā)展提供持續(xù)的動 力。正是這樣一套聯(lián)想的管理制度引入，從而使正奇金融短短二三年內(nèi)得到跨躍式的發(fā)展。幾年在改制之前，三家公司收入為2.18億，凈資產(chǎn)是8.4億，資產(chǎn) 管理規(guī)模為35億，經(jīng)過兩年多的努力，到2014年末，公司總資產(chǎn)達到 67億元，凈資產(chǎn)27億元，管理資產(chǎn)規(guī)模達 108億元。而且當(dāng)前正奇金融這種快速發(fā)展態(tài)勢更是顯著。正奇金融已經(jīng)成了全國類金融行業(yè)的領(lǐng)先行業(yè)。

　　總之，聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營之道之所以能夠成功，首先在于找準市場，即市場需求在哪里，這是企業(yè)得以發(fā)展的根本所在。當(dāng)然，市場需求既可是一般性已經(jīng)存在的市場需求，也可是新的產(chǎn)品及服務(wù)所創(chuàng)造出來的需 求，而聯(lián)想控股更注重的是后者。然后，思考企業(yè)能夠能給市場提供什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)？或面對市場的需求，企業(yè)的個體稟賦在哪里？如何通過合適的方式把企業(yè) 微觀稟賦或力量整合起來形成新的市場競爭力，而不只是傳統(tǒng)的宏觀層面來思考。這才是聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營成功的關(guān)鍵所在。（易憲容）