一場轟轟烈烈的“運(yùn)動式”的改革在觀致展開。盡管觀致新任銷售與市場執(zhí)行副總裁孫曉東強(qiáng)調(diào)“我們沒有‘推倒重建’的意思”，但事實(shí)上，無論從整個團(tuán)隊(duì)的重建，還是對品牌進(jìn)行重新定位，以及對于經(jīng)銷商招募標(biāo)準(zhǔn)的放開等等，都不難看出，墨菲（觀致新任首席執(zhí)行官）和孫曉東要對觀致動的絕不僅僅是“小手術(shù)”。

　　從2007年創(chuàng)建，到2013年推出第一款產(chǎn)品，觀致用了6年的時間進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。2013年11月，首款車型觀致3上市；2014年11月，觀致3都市SUV上市。然而，由于定價太高，在渠道上又采用傳統(tǒng)建4S店的銷售模式，再加上營銷沒有跟上，導(dǎo)致知名度和銷量都與預(yù)期差距太大。

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，去年觀致的銷量僅為6967輛，還不及很多品牌單個產(chǎn)品的月銷量。上市一半年時間，觀致的累計(jì)銷量還不足1萬輛。這樣的數(shù)字，在年銷超過2300萬輛的市場上，幾乎可以忽略不計(jì)。

　　為了改變觀致的困局，去年年底，合資雙方做出了換人的決定——奇瑞汽車股份有限公司常務(wù)執(zhí)行副總裁陳安寧兼任觀致董事長；今年2月，觀致又宣布原通用(中國)董事長兼CEO托馬斯·墨菲正式加盟，擔(dān)任觀致汽車CEO，而早墨菲一個月入職的孫曉東則擔(dān)任奇瑞執(zhí)行副總、主要負(fù)責(zé)觀致營銷和銷售業(yè)務(wù)；3月，原雪佛蘭品牌總監(jiān)凌海和原上海通用公關(guān)部徐宛加盟觀致，分別擔(dān)任觀致市場與銷售部網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)和公關(guān)總監(jiān)。至此，觀致“通用隊(duì)”組建完畢。

　　“通用隊(duì)”的加盟，就能夠一改觀致目前的困局？

　　1、產(chǎn)品少、價格高的難題如何解？

　　繼2015年度C-NCAP第一批的碰撞實(shí)驗(yàn)發(fā)布之后，觀致以“中國汽車是撞出來的”為廣告方案，投放在一些自媒體賬號上。

　　對于觀致新團(tuán)隊(duì)在營銷上的這個新嘗試，一些人毫不買賬，認(rèn)為這樣的營銷純屬自娛自樂，很難達(dá)到傳播效果。他們認(rèn)為這些飯后茶余的營銷只能錦上添花，不能雪中送炭。對于目前的觀致來說，如何快速地賣出更多的汽車，才是當(dāng)務(wù)之急。而銷量能不能跑起來，產(chǎn)品和渠道才是最重要的“兩條腿”。

　　在產(chǎn)品層面，目前觀致共有觀致3轎車、觀致3五門版與觀致3都市SUV1.6T三款衍生產(chǎn)品。對于未來的產(chǎn)品規(guī)劃，孫曉東坦言：“新產(chǎn)品的推出要有一定的節(jié)奏，不是說你投放的車型越多，品牌力就會越高，目前觀致的體系能力不足以支撐在短期內(nèi)推出太多的產(chǎn)品?！蹦埔脖硎?，未來不會機(jī)械地說一年推出兩款或者幾款車，而會拓展產(chǎn)品的型譜，進(jìn)一步開辟那些能夠上量和盈利的細(xì)分市場的產(chǎn)品。

　　事實(shí)上，在兩年前，觀致推出的首款產(chǎn)品進(jìn)軍中級車市場時，就注定了這是一條崎嶇之路。當(dāng)然，在2007年觀致創(chuàng)建之時，國內(nèi)中級車市充滿了機(jī)會。然而，6年時間過去，國內(nèi)車市早已斗轉(zhuǎn)星移，中級車市場不僅自身競爭慘烈，還備受中高級車價格下壓和SUV搶占市場的擠壓，成了競爭最激烈的“紅?！薄?/p>

　　這就是后來者必須付出的代價——你很難預(yù)知未來，又沒有足夠快的市場反應(yīng)能力。這幾年，包括長城、長安和奇瑞等很多自主品牌車企，憑借SUV車型的熱銷，開始風(fēng)生水起。就連所向披靡的大眾品牌都不由得感嘆，被自主品牌SUV搶了一些中級車的銷量。

　　為此，去年12月，觀致推出了觀致3都市SUV，售價13.99萬-17.99萬元。然而，同樣是因?yàn)槭蹆r的原因，觀致3SUV上市5個月以來一直不溫不火。今年一季度，觀致3款產(chǎn)品的總銷量僅為2500輛，同樣慘不忍睹。

　　高價的背后，是同樣難以破解的高成本問題。作為一個全新的公司，觀致為了在產(chǎn)品力上有競爭優(yōu)勢，從寶馬、通用等老牌汽車公司中高薪挖了不少人才。除了人力成本外，高額的零部件采購成本更是不可承受之重。為了打造高品質(zhì)汽車，觀致3用了很多跟奔馳、寶馬同樣的國際大牌零部件供應(yīng)商。可以說，如何在成本和性價比之間做到良好的平衡，是觀致必須思考的一個問題。

　　另一方面，高額的投入，回報卻是一年數(shù)千輛的銷量，前期的高投入根本難以通過這幾款車型的銷售就得以消化。銷量太低，成本就難以攤薄，這是一個惡性循環(huán)。而且可以肯定的是，如果做不到高性價比，觀致就難言出路。

　　2、渠道和營銷模式的變局效果幾何？

　　兵馬未動，糧草先行。新的管理團(tuán)隊(duì)對觀致下的第一副“猛藥”是渠道變革。近日，有媒體報道稱，觀致此前向奇瑞經(jīng)銷商緊閉的“渠道申請”大門已經(jīng)敞開，此前堪比豪華車經(jīng)銷商的建店標(biāo)準(zhǔn)也明顯降低，建店形式也更為廣泛靈活，目的就是為了能在短時間內(nèi)顯著提升銷量。

　　降低渠道標(biāo)準(zhǔn)的背后，是觀致品牌的重新定位。一直以來，觀致對于自身的定位都是“源于中國的國際品牌”，“墨孫”兩人到任后，已將品牌定位調(diào)整為“中國品牌”。這一務(wù)實(shí)的做法，給觀致的成本、渠道和價格等方面帶來了變革的可能。

　　然而，姿態(tài)有了，經(jīng)銷商的招募工作卻會比預(yù)想的困難很多。先不說銷量這么低的觀致了，包括寶馬、奔馳等豪華品牌的經(jīng)銷商都在哭窮，普通合資和自主品牌更是哀嚎一片。在這樣的市場大環(huán)境中，又有多少奇瑞經(jīng)銷商愿意加盟觀致呢？

　　據(jù)悉，在觀致3上市的第一年，觀致汽車就曾計(jì)劃將經(jīng)銷商數(shù)量定在100家，然而兩年時間過去，觀致經(jīng)銷商目前僅達(dá)到75家。按照計(jì)劃，今年觀致汽車經(jīng)銷商數(shù)量要達(dá)到150家，比去年翻一番。然而，真正簽約的寥寥無幾，已經(jīng)簽約的卻有不少萌生退意。經(jīng)銷商翻番的規(guī)劃，難度不小。

　　當(dāng)然，為了緊跟時代潮流，孫曉東也提出了會抓住互聯(lián)網(wǎng)電商的機(jī)會，到線上去賣車。然而，當(dāng)時自詡“汽車界的蘋果”的觀致卻跟所有傳統(tǒng)車企一樣，采用最保守的4S店銷售模式。而且過慢的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展速度，也成了觀致發(fā)展的障礙，直接導(dǎo)致其銷量不佳。如今，在全民皆“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，觀致能給我們帶來多大的驚喜，已經(jīng)沒有多少人會表示樂觀。

　　“這個品牌的潛在客戶有著獨(dú)立精神，因此要用不同的營銷手段來塑造品牌。我們要和消費(fèi)者多溝通、讓這個品牌更接地氣，”孫曉東說，“在現(xiàn)在一個比較浮躁的大環(huán)境下，要達(dá)到很高的傳播效力，需要我們以完全不同的姿態(tài)出現(xiàn)在世人面前，這是一件非常有挑戰(zhàn)的事情，我們需要更多的耐心。”

　　在這個不進(jìn)則退的市場上，或許自己可以給予企業(yè)更多的耐心，但消費(fèi)者不會。因此，即便是在汽車界摸爬滾打了數(shù)十年的“墨孫組合”，也很難讓人看到觀致的希望所在——本來就是市場的“遲到者”，結(jié)果還走了不少彎路，如今，要想回歸并確立自己的市場地位，也并非完全不可能，只是，需要更長的時間，畢竟，手里還有好產(chǎn)品以及研發(fā)好產(chǎn)品的能力。

　　怕就怕，投資方?jīng)]有太大的耐心，而“墨孫”這兩個“外來的和尚”在急需快速做出業(yè)績的壓力下，亂了陣腳，做一些表面文章。來自量子集團(tuán)的財(cái)報顯示，觀致汽車的虧損額度正在加劇。此前，量子集團(tuán)預(yù)期觀致可在2015年底實(shí)現(xiàn)盈利，如今，這一預(yù)期被延遲到2016年底。

　　現(xiàn)在的問題是，如果2016年底還不能盈利的話，合資雙方該怎么辦呢？