2014年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O興起，電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，進(jìn)入到高速發(fā)展時(shí)期。電商轉(zhuǎn)型求生、悄然倒閉、被收購(gòu)重生的戲碼不斷上演。

　　【案例一】樂(lè)蜂網(wǎng)

　　“達(dá)人效應(yīng)”轉(zhuǎn)化率低，難逃運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。被收購(gòu)時(shí)間2014年2月。樂(lè)蜂成立于2008年，由知名電視人李靜創(chuàng)辦，是一家明星達(dá)人運(yùn)營(yíng)、靜佳自有品牌及美妝垂直電商為一體的平臺(tái)。2014年2月，樂(lè)蜂網(wǎng)以1.125億美元出售75%的股份，“賣(mài)身”唯品會(huì)。樂(lè)蜂網(wǎng)以“明星達(dá)人效應(yīng)”進(jìn)行宣傳推廣，短時(shí)間內(nèi)可聚集人氣，但購(gòu)買(mǎi)力轉(zhuǎn)化不高。過(guò)分倚重明星達(dá)人，偏離電商核心，公司整體戰(zhàn)略一再搖擺。樂(lè)蜂網(wǎng)借代理品牌推廣自有品牌的運(yùn)營(yíng)模式，難以維系業(yè)務(wù)鏈條擴(kuò)充。

　　【案例二】麥考林

　　“三位一體”牽制定位不清轉(zhuǎn)型艱難。被收購(gòu)時(shí)間2014年2月。1999年麥網(wǎng)正式上線，麥考林開(kāi)始涉足電子商務(wù)領(lǐng)域。業(yè)務(wù)包括門(mén)店、電子商務(wù)和DM三部分，但在激烈的電商競(jìng)爭(zhēng)中麥考林仍然不斷退色。2014年2月，商圈網(wǎng)以約3900萬(wàn)美元收購(gòu)麥考林，占股63.7%。麥考林采用“線上+實(shí)體+郵購(gòu)”三位一體的多渠道分銷(xiāo)模式。隨著中國(guó)電商的急劇發(fā)展，這種三條腿戰(zhàn)略卻相互牽制，受控于資本導(dǎo)致戰(zhàn)略不清晰，喪失了核心競(jìng)爭(zhēng)力，為未來(lái)埋下了“轉(zhuǎn)型之困”的種子。

　　【案例三】俏物悄語(yǔ)

　　“洋”模式簡(jiǎn)單復(fù)制遭遇“水土不服”。倒閉時(shí)間2014年3月。2008年，國(guó)內(nèi)限時(shí)搶購(gòu)模式興起，俏物悄語(yǔ)平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生，提供各品牌網(wǎng)絡(luò)特賣(mài)會(huì)。2014年3月俏物悄語(yǔ)于24日晚宣布破產(chǎn)清算。8月9日，藍(lán)石首度回應(yīng)破產(chǎn)原因是倉(cāng)庫(kù)遭“內(nèi)賊”私吞變賣(mài)12萬(wàn)件貨物，致使公司資金無(wú)法周轉(zhuǎn)。俏物悄語(yǔ)的商業(yè)模式是法國(guó)Vente-Privee.com的復(fù)制，生搬硬套，未經(jīng)“本土化”改良遭遇水土不服，加劇了公司的沒(méi)落。2013年，凡客、當(dāng)當(dāng)、京東紛紛涉足“限時(shí)特賣(mài)”業(yè)務(wù)，俏物悄語(yǔ)生存狀況進(jìn)一步惡化。在追求規(guī)模、低價(jià)的同時(shí)，忽略了企業(yè)利潤(rùn)，最后被資本“綁架”，分崩離析。

　　【案例四】飯統(tǒng)網(wǎng)

　　重運(yùn)營(yíng)模式錯(cuò)失轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)遭行業(yè)淘汰。倒閉時(shí)間2014年4月。2003年12月，飯統(tǒng)網(wǎng)上線，成為中國(guó)第一家免費(fèi)提供餐廳預(yù)訂服務(wù)、免費(fèi)提供餐飲優(yōu)惠折扣服務(wù)的在線餐飲綜合服務(wù)企業(yè)。2014年4月23日，飯統(tǒng)網(wǎng)倒閉，CEO臧力失聯(lián)，大部分員工11個(gè)月的工資被拖欠。飯統(tǒng)網(wǎng)的模式比較重，耗費(fèi)大量人力成本資金。2010年起，“百團(tuán)大戰(zhàn)”格局逐漸形成，帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)，飯統(tǒng)網(wǎng)卻應(yīng)對(duì)遲緩，在競(jìng)爭(zhēng)中失去了先機(jī)。飯統(tǒng)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略搖擺不定，錯(cuò)失移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇。

　　【案例五】尊享網(wǎng)

　　貨源、流量瓶頸難突破導(dǎo)致“大潰敗”。倒閉時(shí)間2014年5月。2010年，尊享網(wǎng)成立，并于2011年8月正式上線，提供奢侈品、時(shí)尚潮服、美容護(hù)膚等產(chǎn)品，服務(wù)高端用戶。2014年5月底，CEO任柯霏發(fā)表微博聲明：“總經(jīng)理以及股東身份已全部轉(zhuǎn)出，尊享網(wǎng)也換管理層運(yùn)營(yíng)，之后的一切運(yùn)營(yíng)狀況，本人概不知悉。”隨后，尊享網(wǎng)已無(wú)法打開(kāi)。尊享網(wǎng)始終不能突破貨源缺乏瓶頸，得不到品牌授權(quán)，也沒(méi)有合作伙伴的背書(shū)，很難獲得消費(fèi)者信任。尊享網(wǎng)不接地氣，面向高端用戶，而這類(lèi)用戶的忠誠(chéng)度有限。貨源缺乏、假貨泛濫、購(gòu)物體驗(yàn)缺失、價(jià)格制約最終沒(méi)讓尊享網(wǎng)挨過(guò)“寒冬”。

　　【案例六】天品網(wǎng)

　　定位不清、資金不足難挨同行打擊。被收購(gòu)時(shí)間2014年6月。2012年8月，天品網(wǎng)上線，核心團(tuán)隊(duì)主要來(lái)自淘寶、盛大、凡客等，定位品牌特賣(mài)，并獲得藍(lán)馳創(chuàng)投和軟銀中國(guó)千萬(wàn)美元投資。2014年6月，天品網(wǎng)被美麗說(shuō)并購(gòu)。同是時(shí)尚電商，天品網(wǎng)比唯品會(huì)起步晚4年，在時(shí)機(jī)上無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。天品網(wǎng)雖然是品牌特賣(mài)運(yùn)營(yíng)模式，但定位仍不清晰，競(jìng)爭(zhēng)力薄弱，最終難挨大佬的打擊。

　　【案例七】夢(mèng)芭莎

　　域名復(fù)雜不接地氣難免運(yùn)營(yíng)之困。被收購(gòu)時(shí)間2014年8月。2006年12月，夢(mèng)芭莎成立，定位于內(nèi)衣垂直網(wǎng)站，隨后迅速擴(kuò)張女裝、箱包、鞋子等領(lǐng)域。2014年8月，夢(mèng)芭莎以2000萬(wàn)美元低價(jià)被美國(guó)衣路集團(tuán)收購(gòu)，團(tuán)隊(duì)裁員至200人。夢(mèng)芭莎面臨傳統(tǒng)零售企業(yè)“觸電”壓力，還承受蘑菇街、美麗說(shuō)等新興服裝平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另外，夢(mèng)芭莎域名“Moonbasa”，復(fù)雜難記，且與品牌不符，域名上不落地，運(yùn)營(yíng)上也就很難。當(dāng)凡客、唯品會(huì)域名全新升級(jí)后，夢(mèng)芭莎仍“守舊不前”，最后不得不走上被收購(gòu)之路。

　　【案例八】拉手網(wǎng)

　　“賠本賺吆喝”追求規(guī)模難長(zhǎng)足發(fā)展。被收購(gòu)時(shí)間2014年10月。2010年3月，拉手網(wǎng)成立。2014年10月，三胞集團(tuán)正式入主拉手網(wǎng)。2011年沖擊IPO失敗后，拉手網(wǎng)元?dú)獯髠?，慢慢跌出了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站第一梯隊(duì)。雖然在2012年“千團(tuán)大戰(zhàn)”中存活下來(lái)，但在極速融資后，拉手網(wǎng)規(guī)模至上的經(jīng)營(yíng)思路背后是之前的組織架構(gòu)和管理機(jī)制不能滿足迅速擴(kuò)張的人力資源，瘋狂燒錢(qián)，一度陷入內(nèi)耗之中，“賠本賺吆喝”終究不利于拉手網(wǎng)長(zhǎng)足發(fā)展。