繼交通銀行、民生銀行、平安銀行的高管及員工持股計劃悄然試水之后，招商銀行員工持股計劃的亮相，引發(fā)的市場反響更為顯著。

　　4月10日晚間，招商銀行（600036.SH）發(fā)布公告稱，該行董事會審議通過以非公開發(fā)行股票方式實施員工持股計劃的預(yù)案，擬發(fā)行不超過43，478.2608萬股A股普通股，募集資金不超過60億元人民幣，扣除發(fā)行費用后全部用于補充核心一級資本。該員工持股計劃對象為董事、監(jiān)事、高級管理人員、中層干部、骨干員工等，人數(shù)不超過8，500人，以現(xiàn)金認(rèn)購。

　　從公告看，本次計劃擬發(fā)行的股份僅占現(xiàn)有總股本的約1.7%，對總股本的攤薄效應(yīng)較小，但對骨干員工的覆蓋面較廣，激勵作用明顯。同時，招行本次計劃認(rèn)購價格高于每股凈資產(chǎn)約10%，這與此前其他銀行低于每股凈資產(chǎn)的定增價格形成鮮明對比，不難看出該行內(nèi)部對未來前景看好；加上本次非公開發(fā)行股份集中起來以資產(chǎn)管理計劃的方式管理，鎖定三年，有券商分析師評價，這實際上是一個招行版本的員工合伙人制度。

　　契合證監(jiān)會“指導(dǎo)意見”

　　在利率市場化、金融脫媒、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，商業(yè)銀行不再面臨普遍性的業(yè)務(wù)機會，其經(jīng)營已由“黃金時代”進入“白銀時代”。可以看到，不少銀行紛紛另辟蹊徑，尋求新的轉(zhuǎn)型之道。

　　轉(zhuǎn)型說易行難，其中最為困難的是打造一支穩(wěn)定的專業(yè)化隊伍。近年來，招商銀行在此前堅持零售銀行專業(yè)化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，進一步提出了“一體兩翼”、“輕型銀行”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，力求通過聚焦財富管理、私人銀行、資產(chǎn)管理、投資銀行、交易銀行等專業(yè)化領(lǐng)域，贏得戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“早主動”。

　　得益于“早轉(zhuǎn)型”，招行在幾大核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)形成了專業(yè)化隊伍。從剛剛披露的銀行業(yè)2014年年報看，招行私人銀行資產(chǎn)規(guī)模已超越工行等幾大國有商業(yè)銀行，居上市銀行之首，但因此招行也不斷遭遇同業(yè)“挖角”的苦惱。特別是近兩年互聯(lián)網(wǎng)金融和跨境金融的興起，頂尖人才紛紛向傳統(tǒng)銀行之外飄移，業(yè)務(wù)核心骨干更是被定向挖角，各大銀行均面臨人才引進和成本加劇兩難的困境。

　　招行推出員工持股計劃醞釀已久，作為一家混合所有制的銀行，招行市場化程度一直較高，證監(jiān)會于2014年6月出臺了《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導(dǎo)意見》，相信正是此份《指導(dǎo)意見》讓招商銀行看到了推進員工持股計劃的契機。

　　由此看來，招行這次順勢推出員工持股計劃，旨在建立公司與員工的新型雇傭關(guān)系，可謂是“因勢而變”，預(yù)計后續(xù)還將激發(fā)“一箭多雕”的效應(yīng)。直觀來看，此舉有利于凝聚員工士氣，促使員工收入與公司利益、股東利益高度綁定，有效避免員工的短期化行為，為公司的業(yè)務(wù)增長累積長期動能。此外，本次計劃還有利于補充一級資本，滿足日益提高的金融監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)下，國內(nèi)商業(yè)銀行資本達標(biāo)的高壓力。最深層的是，這還將有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善、長效經(jīng)營機制的優(yōu)化以及市場價值的充分釋放。

　　時機成熟：從人均營收看轉(zhuǎn)型選擇題

　　據(jù)剛發(fā)布2014年年報顯示，截至2014年12月31日，招商銀行資產(chǎn)總額為47318.29億元，較上年末增長17.81%；股東權(quán)益為3150.60億元，較上年末增長18.46%；公司2014年度實現(xiàn)營業(yè)收入1658.63億元，同比增長25.08%；歸屬于公司股東的凈利潤559.11億元，同比增長8.06%；基本每股收益2.22元。

　　從2014招行營業(yè)收入1658.63億元來看，員工數(shù)75109（含派遣人員），人均營收220.83萬元；2013營業(yè)收入1326.04億元，在職員工68078人，人均營收194.78萬元 ，兩相比較，2014年人均營收較上年上漲11.7%，據(jù)此表明招商銀行人均效能顯著增長。

　　招行根據(jù)自身戰(zhàn)略定位，將資源主動向資本消耗少的零售業(yè)務(wù)傾斜配置，在打造“中國最佳零售銀行”同時創(chuàng)造良好的股東回報。零售銀行是中國未來銀行業(yè)競爭的制高點，但在當(dāng)前，人均產(chǎn)出則明顯要低于批發(fā)業(yè)務(wù)。招行的支出中，零售版塊占比較大，凸顯了“一體兩翼”的戰(zhàn)略決心，并且，招行的零售業(yè)務(wù)注重客戶價值創(chuàng)造，例如財富管理已從傳統(tǒng)的理財產(chǎn)品銷售走向客戶資產(chǎn)配置，專業(yè)能力要求較高，所以招行有一支高素質(zhì)的財富管理隊伍，這也就要求匹配相應(yīng)的市場化的激勵體系。但即便如此，招行的人均效能與其他股份行相比也毫不遜色。招行人均營業(yè)收入在上市銀行中居較前，考慮到招行零售業(yè)務(wù)的占比遠(yuǎn)高于股份制銀行與國有商業(yè)爭行，這一成績實屬難得，可謂是贏得了當(dāng)下又布局了未來。

　　零售業(yè)務(wù)“慢工出細(xì)活”，從資源投入到形成規(guī)模效益需要有一個周期，這將是零售銀行的一個門檻。而招行多年的持續(xù)投入已經(jīng)換來了邊際效能的提升，零售成本收入比逐年下降，2014年零售業(yè)務(wù)成本收入比下降4.80個百分點，降到39.69%（集團口徑），其零售營收占比和利潤占比已處于上市銀行的較高水平。

　　2010年至2014年期間，招商銀行營業(yè)收入增長2.3倍，年均增幅23.47%；同時，人員費用的增長得到了較好的控制，年均增幅為16.20%，低于營業(yè)收入增幅7.27個百分點，可謂將激勵用在了刀刃上，進一步加大了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的投入。

　　隨著“輕型銀行”、“一體兩翼”戰(zhàn)略的實施深入，招商銀行“二次轉(zhuǎn)型”在要素市場的成效已逐漸顯現(xiàn)。2015年將是招商銀行轉(zhuǎn)型的攻堅年，為激活“組織”和“人”的活力，招行的激勵機制在凸顯戰(zhàn)略導(dǎo)向的同時，將更加體現(xiàn)市場化特色。

　　由于宏觀經(jīng)濟等多重因素，2014年各大銀行的收入和利潤增速均有所放緩，為此，招行在2015年推出以非公開發(fā)行股票方式實施員工持股計劃的預(yù)案，恰逢其時。

　　作為一家上市公司，招商銀行要謹(jǐn)慎平衡好銀行收入放緩的大背景下成本控制的壓力、以及銀行骨干員工希望合理激勵這三者之間的關(guān)系。 招行此次員工持股計劃以資產(chǎn)管理計劃的方式管理，鎖定三年，這一員工合伙人制度將能保證招行核心競爭力的持續(xù)和穩(wěn)定。

　　受制于自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟增速放緩的現(xiàn)狀，未來一段時期，銀行業(yè)的利潤及人均效益持續(xù)保持以往的快速增長勢頭有巨大壓力，吸引和留住人才的難度將會加大?？梢灶A(yù)見的是，未來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，銀行人才剛性需求與資源約束間的壓力將給管理層帶來迫切考驗。相信招行員工持股計劃的試水，將給銀行業(yè)主動轉(zhuǎn)型、輕裝上陣，帶來一定啟發(fā)。（作者：福炎）