新華網(wǎng)北京1月23日電（記者岳瑞芳、張正富）2014年，中國(guó)首次成為對(duì)外凈投資國(guó)。事實(shí)上，近年來(lái)中國(guó)已成為全球?qū)ν馔顿Y大國(guó)。數(shù)據(jù)背后，是一個(gè)個(gè)酸甜苦辣的商業(yè)故事。

　　京城控股旗下北一機(jī)床公司總工程師鄒春生近日接受新華社記者專訪，披露了被業(yè)界奉為經(jīng)典的德國(guó)科堡并購(gòu)案背后鮮為人知的故事。

　　？一波三折的并購(gòu)經(jīng)過(guò)

　　成立于1919年的德國(guó)科堡，曾被譽(yù)為“世界機(jī)床行業(yè)皇冠上的明珠”。2005年，這顆耀眼明珠被中國(guó)一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司納入囊中，成為時(shí)任駐德大使口中的“中國(guó)在德國(guó)投資的典型項(xiàng)目”。

　　那時(shí)，京城控股已順利完成從準(zhǔn)政府機(jī)關(guān)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，卻遭遇跨國(guó)公司和民營(yíng)企業(yè)內(nèi)外夾擊，亟需突出重圍。

　　因此，當(dāng)2004年初，美國(guó)英格索爾集團(tuán)由于經(jīng)營(yíng)不善，要將兩家德國(guó)子公司——科堡公司和濟(jì)根公司捆綁拍賣(mài)的消息傳來(lái)后，與科堡公司已合作20年的京城控股，對(duì)外投資熱情被瞬間點(diǎn)燃。

　　彼時(shí)，京城控股旗下的北京第一機(jī)床廠作為全國(guó)最大的銑床生產(chǎn)廠家，其重型銑床、大型龍門(mén)機(jī)床市場(chǎng)占有率國(guó)內(nèi)第一?？票な侨蜃畲蟮母呔戎匦蜋C(jī)床制造商之一，產(chǎn)品以質(zhì)量可靠、性能卓越著稱于世。

　　“如果能夠成功收購(gòu)科堡公司，京城控股將獲得頂級(jí)的核心技術(shù)，擁有世界級(jí)的品牌和覆蓋全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在進(jìn)一步提升國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的同時(shí)，還可借助科堡品牌迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)?！编u春生說(shuō)。

　　世事難料。競(jìng)拍當(dāng)天，由于歐美國(guó)家對(duì)中國(guó)技術(shù)輸出的限制，再加上對(duì)中國(guó)公司實(shí)力的懷疑，科堡公司股東提出了極為苛刻的付款要求，京城控股被迫退出競(jìng)拍，第一次并購(gòu)行動(dòng)黯然收?qǐng)觥?/p>

　　但機(jī)會(huì)很快再次降臨。2005年，新股東海庫(kù)勒斯集團(tuán)出于戰(zhàn)略調(diào)整需要出售科堡，此前與科堡的長(zhǎng)期合作經(jīng)歷和上次競(jìng)拍中顯示出的實(shí)力，讓京城控股成為了并購(gòu)方首選。

　　困難還在后頭，首當(dāng)其沖的是資金問(wèn)題。依據(jù)合約，整樁并購(gòu)案合同金額需2480萬(wàn)歐元，再加上律師、會(huì)計(jì)師、投行費(fèi)用，京城控股共需籌資約2700萬(wàn)歐元。

　　更糟糕的是，股東方9月17日合約簽署后心生悔意，提出無(wú)理要求：京城控股的并購(gòu)資金須在10月24日12點(diǎn)前到賬，籌款時(shí)間僅一個(gè)月零一周。

　　“這是一場(chǎng)硬仗?！睍r(shí)任公司副廠長(zhǎng)的鄒春生說(shuō)。由于當(dāng)時(shí)國(guó)家外匯管制很?chē)?yán)，換匯需要層層審批。為確保萬(wàn)無(wú)一失，鄒春生派人分別在各部委蹲點(diǎn)督辦，終于在最后一天將并購(gòu)款項(xiàng)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)對(duì)方賬戶。

　　2005年10月24日，京城控股通過(guò)北京第一機(jī)床廠收購(gòu)科堡公司100％股份，成功躋身世界裝備制造業(yè)舞臺(tái)。

　　？后并購(gòu)時(shí)代的“大樹(shù)理論”

　　并購(gòu)?fù)瓿?，只是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完第一步，并購(gòu)后資源的整合和運(yùn)營(yíng)才是真正挑戰(zhàn)所在。起初，當(dāng)?shù)卣?、媒體、工會(huì)和員工的質(zhì)疑聲不絕于耳。

　　并購(gòu)次日，德國(guó)當(dāng)?shù)匾患颐襟w就發(fā)表文章，稱“中國(guó)人來(lái)了，肯定又是把圖紙和機(jī)器拿走，然后關(guān)門(mén)大吉……”

　　“我理解，他們主要是擔(dān)心就業(yè)問(wèn)題，”鄒春生說(shuō)。對(duì)德方來(lái)說(shuō)，股東關(guān)心資金，政府關(guān)心就業(yè)。于是，京城控股與科堡全體員工召開(kāi)媒體見(jiàn)面會(huì)，承諾“保持原有經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)體系”，并“長(zhǎng)期保留現(xiàn)有工作崗位”。

　　事實(shí)上，并購(gòu)后科堡公司員工人數(shù)一直在增長(zhǎng)，從最初的499人發(fā)展到最多時(shí)超過(guò)800人。鄒春生透露，科堡公司在并購(gòu)后發(fā)展良好，令當(dāng)?shù)卣鬄橘澷p。

　　“科堡還是科堡”，京城控股堅(jiān)持對(duì)科堡的管理“參與而不主導(dǎo)”。根據(jù)實(shí)際情況，雙方討論制訂了決策矩陣，明確包括公關(guān)、人力資源、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、重大生產(chǎn)活動(dòng)和資產(chǎn)處置與利用的決策權(quán)責(zé)，以保證公司的正常運(yùn)行與風(fēng)險(xiǎn)防范。協(xié)同采購(gòu)、協(xié)同服務(wù)、協(xié)同銷售，協(xié)同開(kāi)發(fā)……一個(gè)雙方共贏的格局初步形成。

　　因?yàn)椴①?gòu)原因，2005年，科堡新增訂單曾顆粒無(wú)收，但到2006年底，新增訂單已達(dá)1．7830億歐元。僅2008年一年，公司近2500萬(wàn)歐元的利潤(rùn)就基本覆蓋了2005年并購(gòu)時(shí)2450萬(wàn)歐元的成本。

　　京城控股在見(jiàn)面會(huì)上提出的“大樹(shù)理論”至今還讓當(dāng)?shù)厝私蚪驑?lè)道：“科堡就像公司里的那棵大樹(shù)一樣，只有在德國(guó)才能枝繁葉茂。要讓這棵樹(shù)越長(zhǎng)越大，就要讓它繼續(xù)在這塊土地上生長(zhǎng)，而不是把它搬走?！?/p>

　　經(jīng)驗(yàn)心得：不能一走了之！

　　據(jù)麥肯錫的研究，在過(guò)去20年里，全球大型的企業(yè)兼并案取得預(yù)期效果的比例不到50％。而中國(guó)則有67％的海外收購(gòu)不成功。

　　鄒春生認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)并購(gòu)首先不能貿(mào)然投資，其次得想好真正需要什么，“不少公司大量沖著技術(shù)和產(chǎn)品去，但事實(shí)上不少關(guān)鍵內(nèi)容在人的腦子里，必須首先有能力保證企業(yè)正常運(yùn)行，才可能最終取到‘真經(jīng)’?！?/p>

　　“關(guān)廠走人不是辦法，”鄒春生說(shuō)，在海外關(guān)廠代價(jià)很高，當(dāng)?shù)毓?huì)力量普遍很強(qiáng)，法律對(duì)勞動(dòng)者保護(hù)意識(shí)也強(qiáng)。

　　票す司在訂單最多時(shí)，曾希望員工每周延長(zhǎng)2小時(shí)工作時(shí)間，最好在周末遇特殊情況時(shí)可以臨時(shí)加班，加班費(fèi)照付，這在國(guó)內(nèi)是再平常不過(guò)的事，但鄒春生他們整整談了11個(gè)月，才取得工會(huì)同意。