2014年12月8日，由中國光大（集團(tuán)）總公司整體改制而成的中國光大集團(tuán)股份公司宣告成立，這標(biāo)志著歷時11年的光大集團(tuán)改革重組順利完成，光大集團(tuán)從此步入新的紀(jì)元。重組改革的完成和新光大集團(tuán)的成立，將成為推動光大集團(tuán)加快發(fā)展的重大紅利，同時也為光大集團(tuán)探索中國特色的金融控股集團(tuán)運(yùn)行模式注入強(qiáng)勁的動力。

　　金融控股集團(tuán)模式是光大集團(tuán)基于國際國內(nèi)金融發(fā)展趨勢和自身發(fā)展規(guī)律的選擇

　　從國際上看，金融業(yè)一直沿著“混業(yè)經(jīng)營—分業(yè)經(jīng)營—金融控股集團(tuán)”的路徑螺旋式發(fā)展。上世紀(jì)30年代“大蕭條”后的大半個世紀(jì)里，以美國為代表，國際上盛行金融分業(yè)制度。上世紀(jì)末，美國通過《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》，分業(yè)經(jīng)營體制廢止，取而代之的是金融控股集團(tuán)模式。此后，橫跨銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理等各金融子行業(yè)的金融集團(tuán)在國際金融市場快速發(fā)展。在2008年以來的國際金融危機(jī)中，一些大型單體金融機(jī)構(gòu)如雷曼兄弟、華盛頓互惠銀行等紛紛破產(chǎn)或被并購，碩果僅存的最后兩家華爾街投資銀行高盛和摩根斯坦利也宣布轉(zhuǎn)型為銀行控股公司。幾經(jīng)波折，介于分業(yè)和混業(yè)之間的金融控股集團(tuán)成為大型金融機(jī)構(gòu)謀求多元化發(fā)展的主要模式。

　　從國內(nèi)來看，上世紀(jì)90年代以來，我國逐步確立了分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的金融體制。同時，為了順應(yīng)綜合經(jīng)營的國際金融趨勢，我國“十一五”和“十二五”規(guī)劃均提出要“穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營試點(diǎn)”。根據(jù)這一規(guī)劃精神，一些金融機(jī)構(gòu)和地方政府嘗試以金融控股公司形式探索金融綜合經(jīng)營，并在實(shí)踐中出現(xiàn)了兩類金融控股公司，即以中信集團(tuán)、光大集團(tuán)為代表的集團(tuán)控股，子公司分業(yè)經(jīng)營的“金融控股集團(tuán)型”，以及以工行、農(nóng)行、中行、建行、交行等國有控股商業(yè)銀行為代表、以商業(yè)銀行為母體擴(kuò)張形成的“全能銀行型”。

　　光大集團(tuán)改革重組的目標(biāo)之一是“辦成真正規(guī)范的金融控股公司”，為金融綜合經(jīng)營模式探路。以金融控股公司模式來探索綜合經(jīng)營，是由集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化和金融服務(wù)需求的綜合化決定的。

　　一是從整個集團(tuán)層面來看，金融控股公司具有范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，也就是說，各子公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，具有互補(bǔ)性。商業(yè)銀行主要為企業(yè)間接融資服務(wù)，證券公司主要為企業(yè)直接融資服務(wù)，而企業(yè)外部融資不是通過商業(yè)銀行或租賃、信托等非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的間接融資，就是通過資本市場進(jìn)行的直接融資，而銀行業(yè)務(wù)與證券業(yè)務(wù)有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。銀行、證券、保險、信托和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)較強(qiáng)的互補(bǔ)性，使集團(tuán)內(nèi)部形成龐大的金融產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈和價值鏈，“失之東隅”可“收之桑榆”，金融控股公司具有范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。范圍經(jīng)濟(jì)說的是“加法”的概念。

　　二是從各子公司相互關(guān)系來看，金融控股公司具有協(xié)同效應(yīng)。無論是銀行業(yè)務(wù)，還是證券、保險、信托或資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，都是為客戶提供金融服務(wù)或營銷金融產(chǎn)品的，都需要在獲得客戶信任的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的實(shí)際情況，為客戶提供所需要的金融產(chǎn)品或金融服務(wù)，并在這一過程中管理好有關(guān)風(fēng)險。金融機(jī)構(gòu)在品牌建設(shè)、客戶信息管理、產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險管理等方面有共同或類似的需求，不同的金融機(jī)構(gòu)可以共同開發(fā)并共享統(tǒng)一的平臺，最大限度地節(jié)省成本，這就是金融控股公司的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)說的是“乘法”的概念。

　　三是從客戶需求角度來看，同一客戶的金融需求是多方面的，特別是在金融市場較為發(fā)達(dá)、客戶財(cái)富積累到一定規(guī)模的情況下，金融控股公司或綜合金融模式可提供“一站式”服務(wù)。就公司客戶而言，既需要從銀行獲得流動性資金支持，也需要通過證券公司從資本市場獲得長期性資本；就個人客戶而言，既需要銀行存款以備不時之需，又需要進(jìn)行適當(dāng)投資以獲得資產(chǎn)收益，還需要投保人身險和財(cái)產(chǎn)險以防意外。如果同一客戶在同一金融機(jī)構(gòu)或金融控股公司獲得“一站式”服務(wù)，客戶可省時、省力、省心，而金融機(jī)構(gòu)則可以從客戶那里最大限度地獲得收益。

　　四是從監(jiān)管角度來看，當(dāng)前我國金融業(yè)仍然實(shí)行“分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”體制，同一金融機(jī)構(gòu)不能跨業(yè)經(jīng)營，“集團(tuán)綜合、法人分業(yè)”的金融控股公司很好地兼顧了風(fēng)險與收益的平衡，是實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng)和“一站式”服務(wù)綜合效益的較好模式。

　　近年來光大集團(tuán)在金融控股運(yùn)行模式方面的探索

　　近年來，光大集團(tuán)根據(jù)自身實(shí)際，提出“內(nèi)部聯(lián)動”這一戰(zhàn)略舉措，并把它作為金融控股公司運(yùn)行模式和綜合金融的“初級階段”大力推進(jìn)。我們希望，先通過“內(nèi)部聯(lián)動”加強(qiáng)集團(tuán)各企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，時機(jī)成熟時再“升級”至綜合金融服務(wù)，最終形成成熟的金融控股集團(tuán)運(yùn)行模式。

　　集團(tuán)推進(jìn)“內(nèi)部聯(lián)動”，提出于2007年，全面實(shí)施于2010年。經(jīng)過多年的努力，光大集團(tuán)已發(fā)展成以銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理為核心，金融機(jī)構(gòu)和服務(wù)功能齊全的多元化金融控股集團(tuán)。這是一般金融機(jī)構(gòu)所沒有的優(yōu)勢。另一方面，光大旗下企業(yè)的劣勢是“小”，出路在于聯(lián)動。光大集團(tuán)雖然機(jī)構(gòu)多、牌照全，但都不算大。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是盈利水平，與大型國有銀行相比不具備規(guī)模優(yōu)勢，種類雖多但體量小。“光大系”企業(yè)只有擰成一股繩，加強(qiáng)業(yè)務(wù)合作才有競爭力。

　　幾年來，光大集團(tuán)進(jìn)行了一系列實(shí)踐與探索，初步形成具有光大特色的聯(lián)動工作框架。

　　首先是建立制度，做好“頂層設(shè)計(jì)”。從集團(tuán)層面上看，建立的制度包括以下四個方面：一是聯(lián)動工作的總體要求和意見。比如2010年初集團(tuán)制定了《關(guān)于開展集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)動工作的指導(dǎo)意見》（十五條），提出聯(lián)動工作要遵循統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、市場原則、內(nèi)部優(yōu)先、互利互惠的基本原則，并提出了聯(lián)動工作的重點(diǎn)、近期目標(biāo)、長遠(yuǎn)目標(biāo)等；為更深入、更有效地推進(jìn)聯(lián)動工作，打造“聯(lián)動工程”，2012年集團(tuán)制定了《關(guān)于深化業(yè)務(wù)合作，打造“聯(lián)動工程”的指導(dǎo)意見》（新十五條），提出深入推進(jìn)聯(lián)動工作的總體要求，強(qiáng)調(diào)要完善聯(lián)動工作框架，強(qiáng)化內(nèi)在機(jī)制建設(shè)。二是指導(dǎo)業(yè)務(wù)聯(lián)動的辦法和指引，包括《戰(zhàn)略客戶聯(lián)動營銷管理辦法》《金融企業(yè)交叉銷售指引》等。三是涉及區(qū)域聯(lián)動的有關(guān)辦法，如《集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)區(qū)域聯(lián)席會議工作指引》等。四是相關(guān)配套政策，如《光大集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)動考核評價試行辦法》等。同時，集團(tuán)下屬的銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理、香港企業(yè)和實(shí)業(yè)企業(yè)都制定了相應(yīng)的聯(lián)動工作管理辦法。

　　其次是摸索創(chuàng)新，形成了五種聯(lián)動工作推進(jìn)方式。一是以“總對總”聯(lián)動為龍頭推進(jìn)子公司之間開展全面業(yè)務(wù)合作。各子公司領(lǐng)導(dǎo)之間每年定期會談，就聯(lián)動重大事項(xiàng)進(jìn)行溝通和決策。二是從主要業(yè)務(wù)條線聯(lián)動入手深化業(yè)務(wù)合作。各子公司在公司業(yè)務(wù)（投行業(yè)務(wù)）、零售業(yè)務(wù)（經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)）、資產(chǎn)管理等主要業(yè)務(wù)條線之間展開“點(diǎn)對點(diǎn)”的深度合作。三是以對外戰(zhàn)略合作為平臺，推進(jìn)集團(tuán)各企業(yè)與戰(zhàn)略合作伙伴的業(yè)務(wù)合作。四是建立區(qū)域聯(lián)席會議制度，促使集團(tuán)聯(lián)動在基層落地。在有兩家以上光大系企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的地區(qū)，每季度舉行一次會議，商討業(yè)務(wù)合作事宜。五是建立戰(zhàn)略暨聯(lián)動牽頭人會議制度，使之成為拓展思路、解決問題、項(xiàng)目交流的平臺。通過上述五種形式，在集團(tuán)和各企業(yè)之間形成立體多維的聯(lián)動機(jī)制。

　　通過倡導(dǎo)和推進(jìn)，集團(tuán)聯(lián)動取得了顯著成效，主要體現(xiàn)在“光大系”企業(yè)之間的產(chǎn)品交叉銷售比例逐年提高，各企業(yè)相互推薦、共同營銷重要項(xiàng)目形成內(nèi)在動力，集團(tuán)對外戰(zhàn)略合作全面發(fā)力?，F(xiàn)在，“光大一家”意識明顯增強(qiáng)，“內(nèi)部聯(lián)動”工作已成為推動光大集團(tuán)健康發(fā)展的正能量。

　　光大集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)動的若干特色

　　一是以體制創(chuàng)新推進(jìn)集團(tuán)聯(lián)動。我們在集團(tuán)層面成立了戰(zhàn)略發(fā)展委員會，研究部署集團(tuán)聯(lián)動工作，并指定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部作為牽頭部門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)推進(jìn)集團(tuán)聯(lián)動的具體工作。在實(shí)踐中，探索形成了有效的工作框架，促進(jìn)了集團(tuán)聯(lián)動在各企業(yè)、各業(yè)務(wù)部門和各地區(qū)的實(shí)施。

　　二是“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合。“自上而下”是指集團(tuán)提出聯(lián)動要求和基本原則，集團(tuán)有關(guān)部門和各企業(yè)圍繞聯(lián)動業(yè)務(wù)制定相關(guān)制度、辦法和指導(dǎo)意見，引導(dǎo)聯(lián)動具體工作?！白韵露稀本褪歉髌髽I(yè)的基層從客戶經(jīng)理、經(jīng)紀(jì)人、支行行長、營業(yè)部經(jīng)理到分行行長、分公司總經(jīng)理，在業(yè)務(wù)實(shí)踐中根據(jù)客戶需求和地區(qū)特點(diǎn)提出業(yè)務(wù)聯(lián)動的具體設(shè)想，探索攜手合作服務(wù)客戶的具體做法，這些做法又經(jīng)集團(tuán)總結(jié)提煉成案例，供其他企業(yè)參考。自上而下和自下而上有機(jī)結(jié)合，極大地拓寬了聯(lián)動的工作思路和范圍。

　　三是業(yè)務(wù)聯(lián)動與文化融合互補(bǔ)。在推進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動的同時，集團(tuán)注重企業(yè)形象和品牌宣傳、人才交流和文化活動等方面的融合。在企業(yè)形象和品牌宣傳方面，集團(tuán)制定了品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，并組織在北京、上海、廣州、深圳等地區(qū)的企業(yè)合作開展品牌宣傳。在人才交流方面，集團(tuán)每年組織一批人才跨企業(yè)交流，促進(jìn)企業(yè)間“互派留學(xué)生”，培養(yǎng)了一批既懂商業(yè)銀行又懂投資銀行、保險和其他金融業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才隊(duì)伍。各企業(yè)和各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)還定期共同組織職工運(yùn)動會、客戶推介會等活動，對業(yè)務(wù)聯(lián)動起到積極的促進(jìn)作用。

　　四是由行政推動向內(nèi)生機(jī)制轉(zhuǎn)變。最初集團(tuán)主要靠行政手段去推動聯(lián)動工作，牽頭部門制定有關(guān)制度和辦法，各企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)抓落實(shí)，行政色彩較為濃厚。近年來，各企業(yè)嘗到了聯(lián)動的甜頭，主動性大大增強(qiáng)，還在實(shí)踐中摸索出了一些利益分享方式，實(shí)現(xiàn)了聯(lián)動各方的互利和多贏。

　　五是金融板塊與實(shí)業(yè)板塊聯(lián)動是有益補(bǔ)充。銀行、證券、保險、信托、資產(chǎn)管理等金融板塊之間的聯(lián)動是集團(tuán)聯(lián)動的重點(diǎn)，而金融板塊與實(shí)業(yè)板塊之間的聯(lián)動則是有益補(bǔ)充。比如，近年來光大銀行積極研究光大國際在國內(nèi)環(huán)保項(xiàng)目的運(yùn)營管理模式和投融資需求，為光大國際在國內(nèi)的管理平臺公司——光大環(huán)保提供信貸融資，在集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)動方面取得突破。再比如，光大實(shí)業(yè)下屬的光大投資管理公司在聯(lián)合營銷航天科技集團(tuán)及其下屬企業(yè)時發(fā)揮了紐帶作用，為光大銀行、光大證券提供了諸多商機(jī)。

　　六是銀行在聯(lián)動中發(fā)揮了基礎(chǔ)性作用。如果說金融控股公司是大型艦隊(duì)，那么銀行就是這支艦隊(duì)的“旗艦”。光大集團(tuán)各金融企業(yè)中，光大銀行客戶最廣泛、產(chǎn)品和服務(wù)最齊全、網(wǎng)點(diǎn)最多、人才最豐富，因此，無論是哪種業(yè)務(wù)條線、哪個地區(qū)的聯(lián)動，往往都離不開銀行?？梢哉f，光大銀行既是聯(lián)動的最大貢獻(xiàn)者，也是聯(lián)動的最大受益者，銀行在集團(tuán)聯(lián)動中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。

　　七是聯(lián)動注重合規(guī)和風(fēng)險可控。在推進(jìn)聯(lián)動過程中，我們一直強(qiáng)調(diào)要守法合規(guī)，處理好風(fēng)險控制與協(xié)同效應(yīng)的平衡。對于金融控股公司而言，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同是區(qū)別于其他單體金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢所在。我們要求集團(tuán)各企業(yè)內(nèi)部之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動，既要按照各子公司的行業(yè)監(jiān)管要求進(jìn)行報(bào)告和披露，也要予以積極倡導(dǎo)和鼓勵。

　　繼續(xù)探索完善有光大特色的金融控股集團(tuán)運(yùn)行模式

　　當(dāng)前，光大集團(tuán)的聯(lián)動工作還處在初級階段，與規(guī)范的金融控股公司運(yùn)行模式仍有不小差距。早在2012年9月，國務(wù)院批準(zhǔn)發(fā)布的《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》提出，“引導(dǎo)具備條件的金融機(jī)構(gòu)在明確綜合經(jīng)營戰(zhàn)略、有效防范風(fēng)險的前提下，積極穩(wěn)妥開展綜合經(jīng)營試點(diǎn)，提高綜合金融服務(wù)能力與水平。引導(dǎo)試點(diǎn)金融機(jī)構(gòu)根據(jù)自身風(fēng)險管控能力和比較優(yōu)勢選擇金融業(yè)綜合經(jīng)營模式。推動中信集團(tuán)公司和光大集團(tuán)公司深化改革，辦成真正規(guī)范的金融控股公司?！闭雇磥?，新的光大集團(tuán)將以實(shí)施金融業(yè)“十二五”規(guī)劃和集團(tuán)重組改革完成為契機(jī)，構(gòu)建和完善綜合金融服務(wù)平臺，探索完善有光大特色的金融控股集團(tuán)運(yùn)行模式。

　　一是借重組改革圓滿完成的東風(fēng)，奠定金融控股集團(tuán)運(yùn)行模式的體制基礎(chǔ)。金融業(yè)“十二五”規(guī)劃提出要“推動光大集團(tuán)公司深化改革，辦成真正規(guī)范的金融控股公司”，目標(biāo)和任務(wù)很明確，關(guān)鍵是如何實(shí)施。光大集團(tuán)重組改革圓滿收官，集團(tuán)與所屬企業(yè)之間、內(nèi)地與香港之間、金融與實(shí)業(yè)之間的股權(quán)關(guān)系全部拉直和理順。這是光大歷史上第一次實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的大統(tǒng)一，必將為各項(xiàng)業(yè)務(wù)大協(xié)調(diào)、大發(fā)展注入強(qiáng)勁動力，同時也為光大集團(tuán)探索綜合金融服務(wù)和金融控股集團(tuán)運(yùn)行模式奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　二是探索集團(tuán)整體上市模式，加強(qiáng)集團(tuán)職能管理。目前，集團(tuán)下屬主要企業(yè)，如光大銀行、光大證券、光大控股、光大國際等，都已成為上市公眾公司，并按上市公眾公司有關(guān)治理準(zhǔn)則運(yùn)營管理。集團(tuán)總部要轉(zhuǎn)變職能，把對下屬公司的職能管理與各公司的公司治理有機(jī)結(jié)合起來。此外，光大集團(tuán)將借鑒國內(nèi)外同業(yè)經(jīng)驗(yàn)，探索整體發(fā)行上市模式，徹底解決集團(tuán)總部資本補(bǔ)充難題，使集團(tuán)與下屬公司發(fā)展步入良性循環(huán)。

　　三是完善體制機(jī)制建設(shè)，提升綜合金融服務(wù)水平。按照市場原則、內(nèi)部優(yōu)先、由易到難、逐步推廣的原則，逐步建立利益分享機(jī)制，解決利益分成難題。在深化公司、零售、同業(yè)、資產(chǎn)管理等主要業(yè)務(wù)條線聯(lián)動基礎(chǔ)上，全面提升綜合金融服務(wù)水平，探索各類業(yè)務(wù)有機(jī)整合的綜合金融服務(wù)模式，為客戶提供全面的綜合服務(wù)方案。

　　四是強(qiáng)化內(nèi)部管理，切實(shí)做好風(fēng)險控制。面對復(fù)雜嚴(yán)峻的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融形勢，集團(tuán)和各企業(yè)要時刻繃緊風(fēng)險防范這根弦。集團(tuán)要強(qiáng)化風(fēng)險管理職能，加強(qiáng)全局性、系統(tǒng)性、關(guān)聯(lián)性風(fēng)險的研判和應(yīng)對。各企業(yè)要著力提高信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險的管理能力，真正做到“干成事，不出事”。各企業(yè)員工要將這“六字訣”牢記在腦海中，落實(shí)在行動上。

　　五是加強(qiáng)與金融控股集團(tuán)相適應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)，打造“光大精神”。圍繞“公、明、嚴(yán)、實(shí)、聚”的光大核心文化和“葉、枝、干、根、土壤五位一體”的系統(tǒng)文化理念，倡導(dǎo)合作、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新的氛圍，弘揚(yáng)光大文化，打造“光大精神”，提升集團(tuán)軟實(shí)力，增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力。

　　從我國改革開放初期的對外開放窗口轉(zhuǎn)型為綜合性金融集團(tuán)，這是光大集團(tuán)過去三十年的發(fā)展軌跡；以內(nèi)部聯(lián)動為突破口探索綜合金融服務(wù)之道，這是新光大集團(tuán)未來的工作重點(diǎn)。努力建設(shè)既與國際接軌、又具有中國特色的一流金融控股集團(tuán)，既是國家賦予光大集團(tuán)的光榮使命，也是光大人為之不懈奮斗的美好愿景。光大集團(tuán)將利用改制后的體制正能量、資本正能量、企業(yè)文化正能量、外部環(huán)境正能量，提升硬實(shí)力和軟實(shí)力，把光大打造成“中國記”金融百年老店?！鎏齐p寧作者系中國光大集團(tuán)股份公司董事長