林左鳴領導的中國航空工業(yè)集團公司（中航工業(yè)）是中國最大的軍工企業(yè)之一，企業(yè)產(chǎn)品特殊、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜，要讓這樣的企業(yè)走上市場化、規(guī)范化、現(xiàn)代化的道路并非易事。然而，在經(jīng)濟下行壓力增大的2014年，林左鳴領導的這個軍工巨無霸，變革思維，加大業(yè)務轉(zhuǎn)型升級的布局，靈活利用資本力量，不僅實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，而且通過發(fā)展航空技術與品牌溢出的非航空產(chǎn)業(yè)，形成業(yè)務組合，以民哺軍，從而進一步發(fā)展壯大了航空主業(yè)，走出了一條軍民深度融合發(fā)展的新路。日前，林左鳴接受了《中國企業(yè)家》專訪。

　　

　　基于價值判斷的思維變革

　　這兩年來，我們最大的變化是思維的變革，實際上今天整個社會的思維變革也很劇烈。我們研究廣義虛擬經(jīng)濟，分析認識到思維變革背后的深層原因是價值的重塑、替代、更迭，而這是一場變化巨大的價值大革命。另一方面我們也可以看到，企業(yè)下一步發(fā)展最重要的機遇和內(nèi)生動力也是基于價值大變化和市場對新的價值的需求。

　　就中航工業(yè)來說，重要的就是怎么根據(jù)市場價值大變化，找出一條適合在我國發(fā)展航空工業(yè)的道路。我們的“老師”是前蘇聯(lián)，現(xiàn)在的俄羅斯。當時前蘇聯(lián)手把手教我們，把一些型號的生產(chǎn)許可和專利轉(zhuǎn)讓給我們，我們按照授權(quán)生產(chǎn)，因此整個生產(chǎn)管理體制都是按照他們的模式，實行一長制，三總師（總設計師、總工程師、總工藝師），那種做法是個人負責制，但削弱了企業(yè)黨組織發(fā)揮作用，后來根據(jù)我國的國情做了些調(diào)整，但基本模式還是前蘇聯(lián)的那一套。如果說這套辦法還能適應計劃經(jīng)濟條件下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，一旦進入市場經(jīng)濟，我們就立即感覺到深受其掣肘，軍工企業(yè)未能軍民融合，因此企業(yè)也就陷入了困境。那個時候，前蘇聯(lián)也在醞釀一場巨變，他們的軍工企業(yè)境況更困難。

　　中國在走向市場經(jīng)濟的過程中，航空工業(yè)也遇到了前蘇聯(lián)解體后所遇到的類似的困境，但今天中國航空工業(yè)已經(jīng)走出了這個困境，而俄羅斯還沒有走出來。主要原因是在實現(xiàn)軍民融合的過程中，我們按照現(xiàn)代企業(yè)制度塑造企業(yè)，而俄羅斯選擇了不同道路。前蘇聯(lián)是計劃經(jīng)濟體制；俄羅斯誕生后，他們又簡單抄襲西方做法，沒有認真分析本國軍工企業(yè)所面臨的內(nèi)在深層次原因及其歷史條件，對發(fā)展的內(nèi)生動力是什么也沒弄清楚，只是一味簡單模仿西方的模式。俄羅斯和美國的社會條件完全不一樣，怎么能模仿得來呢？結(jié)果飲鴆止渴，失敗就是必然的。

　　應該說，俄羅斯也想實現(xiàn)軍民融合，但他始終只在航空主業(yè)的圈子里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。俄羅斯航空企業(yè)搞軍民融合就只是考慮搞軍用飛機和民用飛機，但俄羅斯的民機市場成熟度不夠，品牌影響力遠遠不如波音、空客這樣的世界強者，所以他們始終處于困境，難以追趕上美國和歐盟。這就是今天軍工產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路上的“俄羅斯陷阱”。

　　我們則另辟蹊徑，既然航空領域搞軍民融合有困難，我們一方面不放棄，繼續(xù)鍥而不舍地向前推進，另一方面繞道迂回，通過充分利用航空技術和品牌的溢出效應，在非航空領域大踏步前進，通過非航空產(chǎn)業(yè)贏得效益，然后用所獲得的效益反哺航空主業(yè)，甚至做到可以由企業(yè)自己掏錢研究四代機，這些年取得最大的成功即在此。

　　在做強航空主業(yè)的時候，我們覺得目前航空和非航空應該形成較為合理的比例。二者不一定同比例增長，因為我國航空主業(yè)的市場成熟度和西方相比差距很大，雖然未來航空主業(yè)的規(guī)模還會增長，但比例很可能會下降，我們要接受這個現(xiàn)實。但我們的最終目的是為了航空主業(yè)躋身世界強者之列，不僅體現(xiàn)在技術，更體現(xiàn)在規(guī)模和市場占有率方面，最終做到可以和西方平分秋色。大型民用飛機不是一國的市場能支撐的，要很快超越西方強大的競爭對手有困難，但如果低空放開，固定翼通用飛機、直升機則可能是中國市場可以支撐的產(chǎn)業(yè)，所以我們在固定翼通用飛機和直升機方面很努力。

　　我們思維的這種變化，其實是基于對市場價值變化的判斷。我們看到航空主業(yè)產(chǎn)品的生命周期往往長達三五十年，不像手機這樣的電子產(chǎn)品，遵循摩爾定律，18個月就換一茬。航空主業(yè)雖然生命周期長，但投資也大、其投資回報周期很長，在市場成熟度不高的情況下，僅靠航空主業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青非常難，所以必須找一些短平快能賺到錢的業(yè)務做組合，其實這種思維變化，是基于對當前市場價值革命的重新判斷，因此，要盡最大可能實現(xiàn)業(yè)務組合，以適應這樣的價值革命。

　　這些年我們的業(yè)務組合很成功，去年我們有3500億銷售收入，雖然航空主業(yè)銷售額所占比重不大，但這部分收入是有質(zhì)量的，雖然無法和西方發(fā)達國家并駕齊驅(qū)，但從過去的“望塵莫及”進入了“同臺競技”，這是巨大的跨越和進步，靠航空主業(yè)自身積累財富要實現(xiàn)這樣的跨越很難，我們的做法是把航空技術和品牌的溢出效應，轉(zhuǎn)移到非航空領域去創(chuàng)造價值、贏得效益，靠此去反哺航空主業(yè)的發(fā)展。這是我們的思維變化，這是在價值革命前提下對業(yè)務最佳組合的新的認識。

　　重點布局現(xiàn)代服務業(yè)

　　中航工業(yè)這一年在現(xiàn)代服務業(yè)方面有一些舉措。比如策劃搞航空大世界主題公園，我們既想搭國家發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)快車，掙第一桶金；又考慮可以培育國民的航空意識，培育對航空有深刻理解和認識的青少年一代。比如，如果國家未來需要大量人員操作無人機，通過航空大世界的模擬游戲就可以培養(yǎng)，這也是新時代的民兵隊伍建設新模式。無人機也可用于和平時期的搶險救災、地質(zhì)勘探等，適用范圍很廣，但操作很專業(yè)，如果從娃娃抓起，我們會培養(yǎng)出一大批這樣的優(yōu)秀人才。

　　愛飛客俱樂部的意義更大，這是基于國家低空開放大趨勢下建立的。如果國家加快低空空域管理的改革，一定會帶來新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，一定會形成新的經(jīng)濟增長點。從更戰(zhàn)略的眼光看，我國曾飽受禁海之苦，因此我國與工業(yè)革命失之交臂，想當年如果讓鄭和繼續(xù)探索下去，或許工業(yè)革命會在中國發(fā)生！現(xiàn)在，如果我們自己把天空關閉了，將給國家的發(fā)展帶來難以估量的負面影響。我們?nèi)丝诒让绹?，但我們能駕駛飛機的人數(shù)非常少。據(jù)了解，美國擁有駕照的人達到七八十萬人，能飛的甚至達到上百萬人，我國估計才有很少的幾萬人。這種差距，一旦進入非常時期就很不利。舉個例子，二戰(zhàn)打到最后，真能堅持打下去的只有美國，因為它有大量飛行員儲備，后來德國、日本都打得快沒有飛行員了。

　　隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，經(jīng)歷了以出口拉動為主導的經(jīng)濟，轉(zhuǎn)型為以投資拉動為主導的經(jīng)濟，現(xiàn)在是該轉(zhuǎn)到以消費拉動為主導的時候了。任何一個世界強國的經(jīng)濟一定都是以消費拉動為主導的經(jīng)濟，否則就成不了世界強國。航空產(chǎn)業(yè)的消費在今后將是一個大蛋糕，關鍵是要從價值革命上著眼，尋找探索新的市場空間，通過新的商業(yè)模式來開拓和發(fā)展。

　　什么是中國未來新的消費市場呢？過去房地產(chǎn)、汽車曾經(jīng)是我國最大的消費市場。我們判斷我國后續(xù)消費市場可能出現(xiàn)新的三大支柱：一是醫(yī)療保健產(chǎn)業(yè)，這是一個巨大的市場，但這一塊涉及對體制機制的重大變革，如果沒有敢于用市場化手段發(fā)展的魄力就做不成；二是文化產(chǎn)業(yè)，包括旅游、影視、傳媒，這個市場很綜合，也是個巨大產(chǎn)業(yè)；第三是教育產(chǎn)業(yè)，尤其是基于互聯(lián)網(wǎng)的教育，一旦時機成熟，一夜之間就會徹底顛覆現(xiàn)有教育體系，它的影響力會很大，很可能會形成一個巨大的產(chǎn)業(yè)。

　　這三大新的支柱產(chǎn)業(yè)，如何與航空主業(yè)從價值鏈上銜接，如何使其為航空主業(yè)發(fā)展添磚加瓦，這是我們一直在思考的。最近我們把航空工業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的50多家醫(yī)院整合起來，組建了醫(yī)療集團，通過醫(yī)療集團的發(fā)展，不但能形成新的贏利點，同時還能帶動我們的醫(yī)療設備制造業(yè)務發(fā)展。在文化產(chǎn)業(yè)方面，我們努力將航空文化導入到產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，形成一些新的結(jié)合點，比如航空大世界項目，通過這些結(jié)合點為航空主業(yè)發(fā)展增加財力。教育方面我們暫時還未涉及到，但也非常關注。也許有人會問，這樣做是不是“不務正業(yè)”？我想借用一個歷史故事來回答這個問題。據(jù)悉清末洋務運動時期，蘇州洋炮局是一家官辦的軍工企業(yè)，但由于國內(nèi)工業(yè)基礎薄弱，所生產(chǎn)的槍械價高質(zhì)低，很不受歡迎。當時進口一桿來復槍要花七、八兩銀子，可是蘇州洋炮局生產(chǎn)一桿來復槍要花十五兩銀子，有人把這事直接稟報李鴻章，請示國產(chǎn)來復槍還干不干？李鴻章為了扶持官辦的民族軍工企業(yè)，下令國產(chǎn)來復槍就是再貴也要干。然而僅靠一時的政策扶持，終歸是不可持續(xù)的，蘇州洋炮局造洋槍的結(jié)局自然可想而知。當時的江南一地，是盛產(chǎn)絲綢茶葉、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)達之地，如果當時蘇州洋炮局也“不務正業(yè)”一下，同時做做絲綢茶葉生意，與制造洋槍形成業(yè)務互補，或許中國的軍工產(chǎn)業(yè)早就躋身世界軍工強者之林了。

　　當然，除了重視發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)以外，我們也很注意第三次工業(yè)革命可能帶來的契機，注意自工業(yè)化時代的一些特點。在將來的自工業(yè)化時代，隨著高新技術的發(fā)展，自動化程度會越來越高，因此我們也在抓緊大力發(fā)展3D打印和機器人產(chǎn)業(yè)等新技術和新產(chǎn)品，以努力趕上第三次工業(yè)革命的浪潮。發(fā)展新技術產(chǎn)業(yè)，有時候這看上去好像是個發(fā)展悖論，比如使用機器人越多，需要的人力投入就越少，大量閑置的人干嘛去？按照廣義虛擬經(jīng)濟的理論，不是每個人都有通過勞動創(chuàng)造價值的機會，可是每個人都要生活，每個人都可以通過生活本身來創(chuàng)造價值。因此，我們就很關注非物質(zhì)財富的創(chuàng)造、關注非傳統(tǒng)實物的生產(chǎn)，也就是說我們制造業(yè)要走向服務化，拓展服務領域，開辟現(xiàn)代服務產(chǎn)業(yè)的新空間，從而創(chuàng)造更多財富和價值。

　　同時，在轉(zhuǎn)型的業(yè)務布局中，我們也注意到，互聯(lián)網(wǎng)思維也是很好的發(fā)展思路和契機，我們也有很多B2C業(yè)務，互聯(lián)網(wǎng)將是我們以后了解用戶的主要通道。我們也有自己的官方微博、微信，特別是我們的官方微信在央企中排名不錯，一度名列前三，超過了很多以B2C業(yè)務為主業(yè)的央企。我們很在意用互聯(lián)網(wǎng)和新媒體手段發(fā)出信息并通過互聯(lián)網(wǎng)得到最直接的反饋，通過反饋不斷調(diào)整、完善企業(yè)的經(jīng)營方針，在了解市場的同時也在推動市場的發(fā)展和成熟。

　　上市是混合所有制的最好形式

　　要發(fā)展混合所有制，重要的是把子公司做成一個經(jīng)營實體，并實現(xiàn)整體上市。我們原來的成員單位是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，按照計劃指令完成任務；現(xiàn)在應該改變了，要按專業(yè)化整合成市場的主體。我們按照把子公司做成經(jīng)營實體的思路，努力在謀篇布局，從集團公司成立之初就對相關業(yè)務進行整合，逐步做成專業(yè)化上市公司。發(fā)展混合所有制，是我們很關注的事，我們認為上市公司是發(fā)展混合所有制的最好形式。除此外，當有些新的業(yè)態(tài)誕生時，我們也很重視采取混合所有制形式，以降低投資風險，增強企業(yè)活力。

　　在航空領域，特別是軍用航空領域，我們的原則是保持國有控股，但這并不妨礙我們將有關業(yè)務做成上市公司，美國從事軍用航空業(yè)務的大型企業(yè)也都是上市公司。但我們注意到，社會資本其實在投資航空主業(yè)時積極性并不高，因為投入高、回收慢。比如，我們今年在珠海航展賣出30架運-12飛機，其中20架賣到美國，這是中國第一筆大宗民機出口美國。說明運-12這個飛機已經(jīng)被世界接受，出口到美國就是很重要的標志。但其實這型飛機已經(jīng)做了30多年了，在一開始長達20多年的時間里，每年只能賣一兩架，但我們撐下來了。試想，如果是民營企業(yè)、有限資本，那么這個企業(yè)早就死了，根本撐不下來。

　　但是，在非航空領域，社會資本進入的積極性非常高，航空大世界便有很多企業(yè)家紛紛想投資，這樣的項目我們一定會考慮大力發(fā)展混合經(jīng)濟，但前提是保證國有資產(chǎn)保值增值。

　　要重視“人力資本”的作用

　　企業(yè)經(jīng)營者能否作為人力資本形式出現(xiàn)在企業(yè)，這是當前企業(yè)經(jīng)營管理中很關鍵的因素，如果企業(yè)經(jīng)營管理團隊不能得到有效激勵，企業(yè)想在市場中取得成功比較困難。因此，企業(yè)經(jīng)營者的積極性是企業(yè)成敗的關鍵。

　　從廣義虛擬經(jīng)濟的理論來看，我們要把高管團隊看作人力資本而非人力資源。人力資本和人力資源不能混為一談，對人力資本的激勵政策也不可和人力資源一樣。人力資源的價值是用社會平均勞動時間來衡量的，而人力資本的價值是用他創(chuàng)造效用的能力來衡量的。我經(jīng)常舉一個例子：徐悲鴻畫一副奔馬圖也許很短時間就能完成，但這幅畫價值連城，它的價值體現(xiàn)的就是徐悲鴻作為“人力資本”的價值，而不能用傳統(tǒng)意義上的社會平均勞動時間來衡量；如果徐悲鴻的學生臨摹他的奔馬圖，無論臨摹得有多么像，花的時間有多么長，也只能用社會平均勞動時間的價值來衡量，體現(xiàn)的是徐悲鴻的學生作為“人力資源”的價值，兩者天差地別，不可相提并論。

　　因此，在企業(yè)中對人力資本和人力資源應該有不同的激勵方法。對人力資源而言，只能按市場上勞務平均價值支付其薪酬進行激勵，而對于人力資本而言，無疑對他的報酬和激勵要有資本的屬性，要使人力資本與資金資本投資回報有相類似和相適應的激勵。雖然對人力資本的激勵有可能帶來出現(xiàn)貧富差距的風險，但是只要制定合理的稅收政策，對高收入進行調(diào)控，就可能做到既調(diào)動“人力資本”的積極性，又縮小貧富差距，使兩者之間不失衡，促進搞活企業(yè)和搞活經(jīng)濟。

　　中航工業(yè)明年的目標是繼續(xù)增長，不管有多大困難都要咬緊牙關繼續(xù)增長。但經(jīng)濟下行壓力還在增大，因此我們明年將更注重壓縮成本開支，開發(fā)新的技術，開拓新的市場。中國處在轉(zhuǎn)型升級時期，根本問題是如何重新認識市場價值大革命的趨勢，重新判斷市場價值，現(xiàn)在需要更多新技術、新創(chuàng)業(yè)，來創(chuàng)造非物質(zhì)的價值，這是社會轉(zhuǎn)型能否成功的關鍵，認識不到可能舉步維艱。