毫無(wú)疑問(wèn)，孫振耀是一個(gè)會(huì)講故事的人。當(dāng)然，他也是一個(gè)非常有故事的人。

　　縱使在他離開(kāi)惠普七年后的今天，很多人對(duì)他的認(rèn)知，依然停留在前中國(guó)惠普總裁的階段，以至于淹沒(méi)了他后來(lái)做的那些自己認(rèn)為的非常有意義的事情。

　　對(duì)此，他很坦然。在剛成為惠普中國(guó)總裁時(shí)，他要求只要自己出現(xiàn)的場(chǎng)合，名字前面都必須帶有“中國(guó)惠普”四個(gè)字：“我是職業(yè)經(jīng)理人，我的使命是要讓惠普的品牌得到推廣，我的名字和公司品牌從來(lái)都是捆綁在一起的。”

　　對(duì)孫振耀來(lái)說(shuō)，這種捆綁遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于形式。如果不算他半工半讀的時(shí)間，他在惠普呆了25年。這幾乎占到一個(gè)人職業(yè)生涯的大半時(shí)間?！翱梢哉f(shuō)，我進(jìn)入惠普公司，是從無(wú)知開(kāi)始，所有的知識(shí)以及為人處世，大多數(shù)是惠普教給我的。”

　　直至今日，孫振耀依然能清晰地感受到辭職前一晚的痛?；蛟S，這是將自己生命的一部分硬生生撕扯掉的感覺(jué)?！爱?dāng)把那封決定提前退休的郵件發(fā)送出去的時(shí)候，我知道，我在惠普的生涯真正的結(jié)束了?！?

　　開(kāi)疆拓土

　　1991年，當(dāng)孫振耀剛剛離開(kāi)臺(tái)灣來(lái)到大陸的時(shí)候，商業(yè)環(huán)境還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不成熟。

　　“那是一個(gè)很艱難的過(guò)程，我來(lái)到大陸，沒(méi)有人脈，不了解市場(chǎng)，一切就是這樣開(kāi)始的。甚至，公司都懷疑把我調(diào)來(lái)大陸，是不是一個(gè)錯(cuò)誤的決定?！被貞浧鹉嵌稳兆樱瑢O依然覺(jué)得苦不堪言。

　　在臺(tái)灣，孫振耀往往一天的時(shí)間就能完成兩個(gè)城市之間的來(lái)回。然而大陸太大，“有一次，我部門(mén)的一位銷售去東北出差，兩三個(gè)星期沒(méi)有回來(lái)，家人及公司都找不到他，沒(méi)有手機(jī)，酒店話費(fèi)太貴，他家里也沒(méi)有座機(jī)，這種體驗(yàn)，在臺(tái)灣從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)。”

　　但是，這不會(huì)成為孫振耀退卻的理由。事業(yè)伊始，他花費(fèi)了大量的時(shí)間去了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。因?yàn)樽鳛樽钤邕M(jìn)入大陸市場(chǎng)的第一批外企，從組織架構(gòu)到市場(chǎng)拓展，很多東西都沒(méi)有現(xiàn)成的模式，不知道該怎么做。

　　為了使整個(gè)公司更為有效的運(yùn)行，孫振耀在大陸設(shè)置了九大“軍區(qū)”，成立32個(gè)分公司。這是一項(xiàng)巨大的工程，直到2005年才初告完成。“在此期間，我一直都很奔波，從來(lái)沒(méi)有覺(jué)得穩(wěn)定的時(shí)候。因?yàn)榇箨懯袌?chǎng)時(shí)刻在發(fā)生變化。”但這樣的布局確實(shí)必要。孫意識(shí)到，當(dāng)所有的外企都扎推北上廣的時(shí)候，市場(chǎng)終有飽和的一天，而外企的文化有時(shí)候又使其很難融入到二、三線城市中，這使其必須早做布局。

　　在此期間，改變了惠普在中國(guó)的成本結(jié)構(gòu)及管理模式，成為他最有成就感的事情之一?！霸谕馄螅蛡蛞粋€(gè)人，無(wú)論地域，你要支付的報(bào)酬應(yīng)該都是一致的。否則就是就業(yè)歧視，但是，在中國(guó)這樣的國(guó)家，人力成本和生活成本會(huì)因地域的不同而形成巨大的差距，薪資常常因地域而異，但老外根本無(wú)法理解?！?

　　在孫看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，需要人海戰(zhàn)術(shù)快速覆蓋地理區(qū)域，否則將會(huì)錯(cuò)失“跑馬圈地”的好機(jī)會(huì)。但惠普這種“既要管人，又要管錢(qián)”的管理模式，顯然在中國(guó)市場(chǎng)行不通?！肮臼沁@樣，我給你100塊錢(qián)，規(guī)定你要雇傭10個(gè)人，財(cái)務(wù)部和人力資源部門(mén)都會(huì)對(duì)此進(jìn)行控制?！?

　　為此，孫振耀與公司總部的人力資源部進(jìn)行了一場(chǎng)耗時(shí)已久的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，“后來(lái)這場(chǎng)仗打到時(shí)任全球CEO卡莉?菲奧莉娜那里?！睂O成功的說(shuō)服了卡莉，惠普總部對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，只做預(yù)算方面的控制，而放開(kāi)了對(duì)員工人數(shù)的控制。這也“放開(kāi)”了孫振耀的拳腳，惠普中國(guó)的擴(kuò)張更為順暢。更為重要的是，這個(gè)調(diào)整甚至影響到了惠普全球。“后來(lái)印度、俄羅斯等這樣存在地區(qū)差異的國(guó)家，都開(kāi)始做類似的調(diào)整。”

　　這件事，證明了孫是一個(gè)成功的公司運(yùn)營(yíng)者，但顯然還不夠。他更為感興趣的，是對(duì)人的培養(yǎng)。“欽定”九大“軍區(qū)”的負(fù)責(zé)人，花費(fèi)大量的時(shí)間培育人才，更是他熱衷的。

　　在采訪過(guò)程中，英文單詞會(huì)時(shí)不時(shí)地蹦出來(lái)，外企人的西化在他身上有著深刻的體現(xiàn)。但是，這并不意味著他不懂中國(guó)。“諸侯如何培養(yǎng)，這個(gè)很難。到市場(chǎng)深入到二、三線城市，不能只依靠制度管理。”孫振耀深諳經(jīng)營(yíng)人性之道，“我花費(fèi)大量的時(shí)間與地區(qū)負(fù)責(zé)人在一起，因?yàn)樗麄儗?duì)外代表惠普，而對(duì)內(nèi)則代表著公司，要去培養(yǎng)他們，這樣才能確保政策在推廣的時(shí)候，不出任何問(wèn)題。”

　　當(dāng)然，他的智慧和勤奮，也讓他贏得了榮譽(yù)?；萜罩袊?guó)業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)，以及他急劇上升的個(gè)人知名度。

　　分道揚(yáng)鑣

　　當(dāng)2007年孫振耀宣布提前退休之時(shí)，各種猜測(cè)紛沓至來(lái)，論調(diào)最多的在于“權(quán)力被架空。”

　　對(duì)此，孫振耀表現(xiàn)得非常坦誠(chéng)。2000年，孫初任惠普總裁期間，并不分管任何事業(yè)部，這是一個(gè)虛職，，在2000年-2002年，期間，當(dāng)卡莉推出改革，試圖將惠普的所有業(yè)務(wù)，以一個(gè)整體形象面對(duì)消費(fèi)者的時(shí)候，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，因此所有業(yè)務(wù)部門(mén)都向?qū)O振耀進(jìn)行報(bào)告。再到后來(lái)，惠普成立三個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，孫直接負(fù)責(zé)其中一個(gè)部門(mén)，其它兩個(gè)部門(mén)分別向全球老總匯報(bào)時(shí)，孫的職位，又成為了“虛職+業(yè)務(wù)”。

　　“可以說(shuō)，虛與實(shí)我都經(jīng)歷過(guò)?！睓?quán)力似乎從來(lái)不是孫振耀思考的范疇?！爱?dāng)你手中沒(méi)有任何權(quán)力，還能夠領(lǐng)導(dǎo)人，這才是對(duì)你能力的認(rèn)可。當(dāng)然，這也是對(duì)我的挑戰(zhàn)，這種虛的工作我很喜歡?！?

　　如今回想起來(lái)，孫振耀認(rèn)為，拉與推這兩種力量，成為了他最終離開(kāi)惠普的原因。

　　實(shí)際上，2007年離開(kāi)惠普，已經(jīng)不是他第一次辭職。“2000年，我就有了離職的念頭，因?yàn)槲铱吹搅舜罅康膭?chuàng)業(yè)藍(lán)海，如今，沒(méi)有藍(lán)海了。”孫頗有惋惜之意，但是，他也坦承：“糾結(jié)了7年，歸咎到底，缺乏的還是勇氣?！钡拇_，惠普的平臺(tái)，總裁的身份，太具有誘惑了。

　　“你離開(kāi)之后，五星級(jí)飯店就不能住了，之前很多事情，你一通電話就能解決了，但離開(kāi)后就很難如此，人終歸是有惰性的。”縱使做了那么多年的總裁，孫振耀依然清醒，他明白，自己所有的一切，都是平臺(tái)帶給他的，或許離開(kāi)惠普，他將一無(wú)所有。

　　然而，馬克?赫德的走馬上任，促成了他最終的離開(kāi)。馬克?赫德長(zhǎng)于成本控制，但這顯然不符合被惠普價(jià)值觀熏陶成長(zhǎng)起來(lái)的孫振耀。在他看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)之下，對(duì)于IT巨頭而言，轉(zhuǎn)型是方向，但是怎么轉(zhuǎn)，要符合企業(yè)基因。“在美國(guó)本土的企業(yè)，是應(yīng)該去做創(chuàng)新的，而不應(yīng)該靠成本運(yùn)營(yíng)來(lái)生存。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)襲，更應(yīng)該加大科研的力度。”

　　對(duì)于惠普近年的衰退，他流露出惋惜之色。戰(zhàn)略出現(xiàn)問(wèn)題，實(shí)際在卡莉年代就埋下了禍根?？ɡ蛘J(rèn)為，未來(lái)的IT產(chǎn)品，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，她通過(guò)收購(gòu)康柏，想以量取勝。

　　“但假以時(shí)日，亞洲公司終將才是成本運(yùn)營(yíng)的最終勝者，聯(lián)想、富士康就是例子?！被萜展镜奈幕谟趧?chuàng)造價(jià)值，“惠普有三十萬(wàn)員工，肯定一下子是無(wú)法接受通過(guò)成本來(lái)立足這種企業(yè)文化的。你知道第一臺(tái)智能手機(jī)是惠普的嘛，你知道第一臺(tái)掌上電腦也是惠普做的嘛，如今，惠普簡(jiǎn)直錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。”在孫振耀看來(lái)，做符合自己基因的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能加大獲勝的籌碼。

　　“我很清楚自己的長(zhǎng)處，坦白的說(shuō)，我不適合帶毛利率低于50%的公司?！睂O振耀意識(shí)到，公司未來(lái)的發(fā)展方向和自己的志向越走越遠(yuǎn)。當(dāng)2007年，馬克?赫德推出“提前退休”計(jì)劃的時(shí)候，他選擇了離開(kāi)。雖然，當(dāng)郵件發(fā)送出去之后，他心痛得“哭了出來(lái)?！?

　　從零開(kāi)始

　　孫振耀并不是一個(gè)魯莽的人，縱使是創(chuàng)業(yè)，他也沒(méi)有“貿(mào)然啟動(dòng)?！?

　　2009年5月，孫振耀加盟海輝，并將帶領(lǐng)其在納斯達(dá)克成功上市。2012年9月，創(chuàng)辦了致行教育科技公司。2013年，致行教育與ATA公司正式合并，出任ATA公司首席執(zhí)行官。

　　離開(kāi)惠普之后，孫振耀一系列的動(dòng)作，令人眼花繚亂。

　　他承認(rèn)自己是一個(gè)愛(ài)折騰的人，“創(chuàng)業(yè)之前，我總要試試能不能行吧，看看自己能做什么?！睂?shí)際上，惠普在帶給他榮耀的時(shí)候，他對(duì)自己也產(chǎn)生了懷疑，或許他覺(jué)得，離開(kāi)惠普的平臺(tái)之后，自己能不能勝任其他職務(wù)。

　　當(dāng)然，他都嘗試了?！澳憧?，我沒(méi)有什么不能做嘛！”或許，這讓他重拾了作為孫振耀的自信，而非惠普帶給他的自信。

　　離開(kāi)了外企優(yōu)渥的土壤，在民企圈中摸爬滾打了六年的孫振耀，也一直思索著自己的出路。

　　“做職業(yè)經(jīng)理人，是一個(gè)他證的過(guò)程，老板說(shuō)你行就行，老板說(shuō)你不行你就不行。但創(chuàng)業(yè)，卻是一個(gè)自證的過(guò)程，但自證太難，創(chuàng)業(yè)太苦，唯有興趣，才能支撐下去。”

　　30多年的職業(yè)生涯，除了致行教育的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，孫振耀的工作始終是將別人的企業(yè)從小做到大，“人家交給我100，我做到1000或者一萬(wàn)，如今，我要從無(wú)開(kāi)始，從零做到有，需要不同的能力及強(qiáng)大的心智?！?

　　他也終于發(fā)現(xiàn)，自己始終對(duì)于影響他人，激發(fā)他人創(chuàng)造價(jià)值的能力抱有熱情。如今，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)潮正盛，在他看來(lái)，這完全可以成為創(chuàng)業(yè)的工具。對(duì)于創(chuàng)業(yè)的具體內(nèi)容，他并沒(méi)有過(guò)多的談及，但是，成為職業(yè)人士的人生導(dǎo)師，確實(shí)符合他的精英身份。