2014年，聯(lián)邦家私迎來了“三十而立”。作為掌舵者，杜澤樺因此獲得了“家具大王”的美名。已過“耳順”之年的他仍期待著，和聯(lián)邦一起走過下一個30年。

　　10月23日，在佛山南海鹽步集團總部辦公室內(nèi)，杜澤樺和我們聊起了聯(lián)邦的過去和將來。他依然保持對集團事務(wù)的高度關(guān)注，憂心生產(chǎn)的每一個細節(jié)；一旦知道新技術(shù)新動向，會馬上轉(zhuǎn)告研發(fā)部門跟進，以求產(chǎn)品能做到完美。他反復提到聯(lián)邦人的精神——“要把一件事做到最好，做到極致，力求完美?！?/p>

　　聯(lián)邦家私是杜澤樺和5個創(chuàng)業(yè)伙伴在1984年創(chuàng)立的。那一年，中國改革開放打破了桎梏已久的體制，激活了前所未有的廣闊市場空間，并在同年誕生了海爾、聯(lián)想、萬科等一批日后的世界級著名企業(yè)。

　　如今，三十年過去，聯(lián)邦從當初的一個家具小作坊，一躍成長為中國家居領(lǐng)軍品牌。以消費者為中心、重視人才培養(yǎng)、深度融合信息化和工業(yè)化，這些理念使得一個傳統(tǒng)企業(yè)三十年保持“常青”，依舊活力迸發(fā)。

　　現(xiàn)在，“從國內(nèi)領(lǐng)導品牌走向國際知名品牌，并向世界家居50強挺進?！毙碌哪繕艘呀?jīng)上路。面對未來的挑戰(zhàn)，杜澤樺充滿信心：“生在有好對手的時代，我很幸運?！?/p>

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　　沖刺“國際品牌”

　　南方日報：聯(lián)邦30年，百年棋局，已走完近三分之一。展望未來的30年，聯(lián)邦新的夢想與目標是什么？接下來，增長路徑預計會怎么樣，比如，聯(lián)邦的規(guī)模將有多大的提升？

　　杜澤樺：聯(lián)邦現(xiàn)正處在一個至關(guān)重要的時間刻度上。從改革開放初期的艱苦創(chuàng)業(yè)，到上世紀八九十年代的快速成長，再到本世紀以來的成熟發(fā)展，這30年走的路無疑是成功的。那么，聯(lián)邦下一個30年怎么走？

　　站在現(xiàn)在的時間刻度上，我們聯(lián)邦未來30年的總目標是“成長為國際品牌”。未來的聯(lián)邦，要成為中國人自己的世界名牌；要成為理念、戰(zhàn)略、技術(shù)、市場、商業(yè)模式都卓越的領(lǐng)袖式企業(yè)；未來的聯(lián)邦，要成為國際化的“大聯(lián)邦”！

　　在中國家具業(yè)高度分散和低水平的起點上，聯(lián)邦較早確立自己品牌發(fā)展道路，在求解“中國制造”價值鏈提升的命題上，聯(lián)邦是合格的答題生，可以說有了做國際品牌的一定基礎(chǔ)。

　　未來，在規(guī)模上，我還給不了一個定量。但未來30年里，聯(lián)邦必將贏得快速增長，這要靠企業(yè)的自我調(diào)整，比如結(jié)構(gòu)、機制，朝著國際品牌的愿景沉淀。今后的路也會越走越清晰。

　　南方日報：你會在聯(lián)邦下一個30年中扮演什么角色？

　　杜澤樺：我在聯(lián)邦的角色，除了宏觀的規(guī)劃、決策之外，我認為日常主要是在做三種角色。

　　一是“組裝車間主任”，把各種資源整合，組裝成一部運作良好的汽車，使它跑的更快、更順，少出故障；二是“裁判”，企業(yè)有企業(yè)的游戲規(guī)則，什么時候亮黃牌、亮紅牌，需要裁判去把握；三是“救火隊長”，哪里冒火了，就得首先沖在前面，指揮隊員采取迅速、有效的行動，把它盡快撲滅。

　　我也深刻認識到，做企業(yè)并不是開工廠，不是沒有感情的流水線，而是需要經(jīng)營一個生態(tài)系統(tǒng)，建立起激發(fā)活力的機制。比如，我們要給人才留足自由施展的空間，讓他們能找到歸屬感。

　　從內(nèi)部管理機制上，聯(lián)邦較早實施了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。我們有股東會、董事會、監(jiān)事會，董事會下設(shè)集團領(lǐng)導班子，監(jiān)事會下面還設(shè)有監(jiān)察室，專職配備監(jiān)察總經(jīng)理。我們的幾套班子，形成了現(xiàn)代企業(yè)三權(quán)集合的治理結(jié)構(gòu)，形成一種良性的發(fā)展機制。

　　南方日報：聯(lián)邦今后的挑戰(zhàn)是什么？

　　杜澤樺：競爭無處不在，對每個行業(yè)都是一樣的。事實上，優(yōu)秀的企業(yè)家更熱衷棋逢對手的游戲，只有博弈，才能變得更強。生在有好對手的時代，我很幸運。如果沒有高手對弈，我很難有持續(xù)進步的狀態(tài)。

　　今后的壓力不只來自國內(nèi)市場，應(yīng)該具備國際競爭的視野。未來30年，聯(lián)邦追求的是達到國際化競爭水準，練就世界品牌的視野。事實上，我們對待每天、每件事的態(tài)度，直接影響未來30年的路徑。我認為，相較國內(nèi)外的競爭，最大的挑戰(zhàn)其實是，企業(yè)能否在抵制誘惑、不忘初衷的同時，又可以敏銳把握不同時代的變化，成為弄潮兒。

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　　更開放、更國際

　　南方日報：你之前在美國斯坦福大學學習過程中，接觸到包括思科等世界500強企業(yè)，你認為中國企業(yè)可以從中借鑒什么？

　　杜澤樺：去年斯坦福大學的學習經(jīng)歷，給了我展望未來30年的一個機會。

　　美國能誕生這么多世界性的大眾消費品牌，這離不開美國“平等”、“共榮”、“自由”、“開放”、“創(chuàng)新”等企業(yè)文化。

　　對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，管理比較粗放，經(jīng)營機制不夠健全，經(jīng)營目標模糊，企業(yè)文化不能很好適應(yīng)市場競爭需求，這是事實，這些企業(yè)病，可以在美國企業(yè)文化中找到很好的治病藥方。

　　中國本土企業(yè)，要敢于打破舊的傳統(tǒng)，不斷超越自己，打破企業(yè)參與國際競爭的文化障礙，而這是一場系統(tǒng)性的變革。

　　南方日報：你提到聯(lián)邦未來30年的總目標是成長為國際品牌，那么聯(lián)邦如何將這一品牌愿景落地？

　　杜澤樺：我歸結(jié)為四個方面：

　　一是企業(yè)文化。二是打造國際化人才團隊。俗話說得好：“一個企業(yè)人才是怎么樣，就是怎樣的企業(yè)。”團隊思維及行為方式要與全球?qū)?，具備全球視野?/p>

　　三是形成一種生態(tài)機制。企業(yè)就像有生命的組織，其成長、壯大離不開特定生態(tài)系統(tǒng)。就像不同的水、空氣等構(gòu)成的環(huán)境，就會相應(yīng)孕育出什么樣的人。生態(tài)機制非常重要，生態(tài)決定生存的姿態(tài)。企業(yè)要形成健康的生態(tài)機制，核心是以人為本。

　　還有很核心的一點——原創(chuàng)先行，也就是創(chuàng)新。

　　南方日報：創(chuàng)新現(xiàn)在也被很多企業(yè)列為核心戰(zhàn)略，對于聯(lián)邦它的意義體現(xiàn)在哪里？

　　杜澤樺：這得從我在思科考察時說起。同樣是1984年成立，為何它能成全球百強企業(yè)和全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，市值近1000億美元？

　　通過實地考察，和思科公司亞太區(qū)科研主管王梅博士交流，我深切感受到思科具有很強的全球化思維模式和行為模式，非常擅長做資源整合，通過“自主研發(fā)+并購+外部合作”整合全球資源，機制創(chuàng)新而且開放。

　　美國是冒險家樂園和創(chuàng)業(yè)家天堂，并吸引全球頂尖人才趨之若鶩。我對此印象深刻。假如聯(lián)邦當初能像思科那樣以全球化思維模式、行為模式去進行產(chǎn)品、技術(shù)、市場的大整合，今天的聯(lián)邦一定會是另一個發(fā)展的幾何級別。

　　反觀聯(lián)邦30年發(fā)展，必須承認，我們還沒能跳出傳統(tǒng)思維模式，錯失了一些很好的發(fā)展機會。所以，聯(lián)邦接下來也要整合資源，整個創(chuàng)新機制模式都要走向更加開放。

　　南方日報：企業(yè)開放，勢必吸引人才等生產(chǎn)要素到來，結(jié)合你剛說的“打造國際化人才團隊”，人才是靠內(nèi)部培養(yǎng)，還是把手伸向國外呢？

　　杜澤樺：聯(lián)邦多年來一直在磨練一支國際化業(yè)務(wù)運作的專業(yè)團隊。上世紀90年代，我們在新加坡、香港設(shè)立海外公司，就開始吸納和使用外籍人才；同期我們還從海外大量進口家私產(chǎn)品到國內(nèi)配銷，跟許多國際品牌、國際人才都進行了合作與交流。

　　進入二十一世紀，我們聘請法國、意大利、臺灣的設(shè)計師，設(shè)立項目合資工廠，以聯(lián)合品牌開拓國內(nèi)市場等等。

　　未來構(gòu)建人才團隊的核心還是在于“機制”。一是完善選才機制，構(gòu)建國際化人才“蓄水池”，包括拓寬選才渠道，建設(shè)后備梯隊；二是完善育才機制，構(gòu)筑國際化人才“快車道”，如強化海外實踐鍛煉；三是完善勵才機制，構(gòu)造國際化人才“孵化器”，包括用國際化事業(yè)凝聚人才、用市場化待遇留住人才、用人性化關(guān)懷激勵人才等。

　　南方日報：談到核心競爭力，談到人才，談到構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，假設(shè)都齊備了?，F(xiàn)在萬事俱備，只欠東風。也就是說，支撐未來30年的終極目標是經(jīng)營品牌。請談?wù)剬τ谖磥淼脑O(shè)想。

　　杜澤樺：經(jīng)營品牌是建立在對市場，對消費者需求的洞察之上。國際大品牌無一不是從消費者導向出發(fā)，從消費者的需求去做產(chǎn)品、做服務(wù)。

　　今年，聯(lián)邦在佛山南海新總部大廈開工建設(shè)，預計2016年建成。新總部大廈地下2層、地上10層，規(guī)劃打造成都市型產(chǎn)業(yè)運營中心、涵蓋聯(lián)邦生活藝術(shù)館的創(chuàng)新型全球營銷中心、生態(tài)型綠色制造中心和智庫型國際創(chuàng)新中心等四大功能中心。

　　經(jīng)營好聯(lián)邦品牌，我確信必須走出過去工業(yè)化的線性思維，走出自我中心，更多地植入互聯(lián)網(wǎng)思維，真正做到以客戶為中心，優(yōu)化流程和模式，使企業(yè)面向客戶更開放、更平等、更共享。

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　　“長青”之道：專注實業(yè)

　　南方日報：30年，聯(lián)邦從6個尋求謀生的南海人創(chuàng)立的民企，成長為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)和領(lǐng)導品牌之一，聯(lián)邦“長青”的秘密何在？

　　杜澤樺：聯(lián)邦作為一個本土企業(yè)，我們6個原始股東都是土生土長的。在聯(lián)邦發(fā)展過程中，我們借鑒了中國文化里面的儒家、道家和佛家文化中所提倡的德治與法治的思想，并按照先德治后法治的排序作為治企理念。

　　所說的“德”，其實首先從友情開始。我們6個原始股東出身于完全沒有經(jīng)濟和權(quán)力背景的家庭，都很樸實、勤勞，在完全沒有一點野心的基礎(chǔ)上來共同創(chuàng)業(yè)。6個人從創(chuàng)業(yè)開始到今天，我相信包括以后，做事情都形成了一種習慣，不會第一時間考慮他個人的回報是什么才去做，只是認為應(yīng)該去做的事情，就盡量把它做好。這6個人作為聯(lián)邦的始創(chuàng)人，帶給聯(lián)邦從一般員工到管理層這樣的一種做事風格。聯(lián)邦的“德行”，其實是從這里開始的。

　　聯(lián)邦成立集團公司前的運作，實際上已經(jīng)按照集團化運作模式發(fā)展。聯(lián)邦是一個集團，不是一個工廠或者單純的商業(yè)公司。聯(lián)邦采取現(xiàn)代的制造模式與商業(yè)模式、制造品牌與商業(yè)品牌并舉的模式，是毋庸置疑的。只是根據(jù)時代的發(fā)展，市場的變化，聯(lián)邦會結(jié)合自身的體制、流程進行改變，要繼續(xù)把聯(lián)邦已經(jīng)培育三十年的市場、品牌、人才的潛力更充分地挖掘，形成聯(lián)邦集團的一種不可估量的競爭力。

　　南方日報：歷經(jīng)三十年的發(fā)展，聯(lián)邦已成為中國家具行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。身為掌舵者，你覺得聯(lián)邦的核心競爭力是什么？

　　杜澤樺：聯(lián)邦家私多年來以健康、穩(wěn)定上升的態(tài)勢發(fā)展，被業(yè)界稱為“常青樹”。三十年來，我見證了不少大企業(yè)，甚至是明星企業(yè)，在浮躁的商業(yè)氛圍中逐漸喪失定力，乃至忘了企業(yè)經(jīng)營理念。有些曾經(jīng)規(guī)模很大、很有錢的企業(yè)，隨之倒閉了，像秦池、三株、太陽神，最終走向隕落。這種激進的發(fā)展路徑，很值得警醒。

　　我的看法是，一個人，他可以同時做8件、10件甚至更多事情，但聯(lián)邦人認為，不如把一件事情做到最好，做到極致，力求完美。這可能就是聯(lián)邦得以穩(wěn)健發(fā)展，并取得不斐成績的重要原因。

　　因此，聯(lián)邦30年來抱著“立百年品牌、樹百年老店”樸素觀念，不為各種誘惑所動，既定戰(zhàn)略、路徑不受干擾。并秉承做實業(yè)的理念，將主業(yè)做精、做細。這些道理對聯(lián)邦的全體股東來說，是不需要再討論的，因為專注實業(yè)早已內(nèi)化成為企業(yè)價值觀。

　　南方日報：換句話說，有誘惑也就意味著機會、有眾多的發(fā)展路子，無論選擇哪條路其實都會影響聯(lián)邦的未來。聯(lián)邦是如何撥開迷霧見到太陽，最終找到發(fā)展路子和聚焦定位的？

　　杜澤樺：30年的發(fā)展歷程中，我們事實上是在不斷“做減法”。聯(lián)邦一開始也走粗放的路子，如上世紀90年代成立裝飾公司，還涉足酒店家具、辦公家具等領(lǐng)域，創(chuàng)收都比較可觀。但是，我們不敢迷失，并意識到需要集中“火力”打造核心競爭力。隨后，聯(lián)邦主動縮減業(yè)務(wù)線，進行產(chǎn)品聚集。

　　8年前，我們砍掉裝飾公司，6年前停掉了辦公家具業(yè)務(wù)，4年前，我們又放棄了酒店家具板塊，將全部精力集中到民用住宅家具。并完善產(chǎn)業(yè)制造和物流布局，做強品質(zhì)，做強服務(wù)，做強終端。

　　應(yīng)該說，我們30多年的品牌定位始終沒有改變，一直堅持“創(chuàng)造高素質(zhì)生活”的主張。而且從成立到現(xiàn)在，一直堅持做中高端品牌，服務(wù)的核心顧客群體也非常明確。

　　■精彩語錄

　　●“我的看法是，一個人，他可以同時做8件、10件甚至更多事情，但聯(lián)邦人認為，不如把一件事情做到最好，做到極致，力求完美?！?/p>

　　●“我認為，相較國內(nèi)外的競爭，最大的挑戰(zhàn)其實是，企業(yè)能否在抵制誘惑、不忘初衷的同時，又可以敏銳把握不同時代的變化，成為弄潮兒?！?/p>

　　●“經(jīng)營好聯(lián)邦品牌，我確信必須走出過去工業(yè)化的線性思維，走出自我中心，更多地植入互聯(lián)網(wǎng)思維，真正做到以客戶為中心，優(yōu)化流程和模式，使企業(yè)面向客戶更開放、更平等、更共享?！?/p>

　　撰文：吳曉芳 李艷玲 藍志凌

　　攝影：丁銓