失敗者：“三九系”解體

　　2006年8月11日，經(jīng)過一輪長(zhǎng)達(dá)40分鐘的激烈競(jìng)價(jià)，浙江中耀藥業(yè)集團(tuán)有限公司以1710萬(wàn)元的競(jìng)拍價(jià)，成功拍得三九集團(tuán)旗下的三九醫(yī)藥連鎖公司股權(quán)。2006年號(hào)稱斥資10億元的“三九萬(wàn)店連鎖計(jì)劃”卻“壽終正寢”。原因是錯(cuò)綜復(fù)雜的，有體制因素、企業(yè)決策因素、對(duì)產(chǎn)業(yè)理解的因素，但更重要的根源則是公司實(shí)施的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略給集團(tuán)帶來了滅頂之災(zāi)。

　　三九集團(tuán)的前身是1986年退伍軍人趙新先創(chuàng)立的南方藥廠。1991年，南方藥廠先后出資1億元從廣州第一軍醫(yī)大學(xué)手中收購(gòu)了南方制藥廠，成立了以三九醫(yī)藥、三九生化和三九發(fā)展為一體的三九集團(tuán)，總資產(chǎn)達(dá)200多億元。此后三九集團(tuán)為加快發(fā)展，偏離了經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥的主業(yè)，持巨資投向房地產(chǎn)、進(jìn)出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車等領(lǐng)域，采取承債式收購(gòu)了近60家企業(yè)，積淀了大量的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。涉足過多陌生領(lǐng)域，且規(guī)模過大，難以實(shí)施有效管理，給集團(tuán)帶來巨大財(cái)務(wù)窟窿。

　　三九集團(tuán)成立不到6年間，共兼并各類企業(yè)41家，集團(tuán)總資產(chǎn)也達(dá)到97億元。然而，跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要增設(shè)新的科層組織、子公司或分部。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)不但沒有享受到范圍經(jīng)濟(jì)的利益，反而使集團(tuán)管理失控，資源無(wú)法優(yōu)化配置，經(jīng)營(yíng)決策無(wú)法有效實(shí)施，加大了企業(yè)的內(nèi)部交易費(fèi)用。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的失誤是難以“返主棄從”，由于投資其他產(chǎn)業(yè)的規(guī)模大、資產(chǎn)專用性強(qiáng)帶來的巨額“沉淀成本”形成很高的退出壁壘，想退出卻難以貿(mào)然退出。

　　截至2003年底，三九集團(tuán)及其下屬公司欠銀行98億元。2005年4月28日，為緩和財(cái)務(wù)危機(jī)，三九集團(tuán)不得不將旗下上市公司三九發(fā)展賣給浙江民營(yíng)企業(yè)鼎立建設(shè)集團(tuán)，三九生化賣給山西民營(yíng)企業(yè)振興集團(tuán)。自此“三九系”這一詞匯從歷史中消失。

　　成功者：通用電氣打造

　　美國(guó)通用電氣公司是當(dāng)今世界產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的成功典范，其增長(zhǎng)模式主要是通過多元化來實(shí)現(xiàn)的，而且是以并購(gòu)為主、金融業(yè)占據(jù)重要地位的多元化。它擁有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：8個(gè)工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、4個(gè)金融產(chǎn)品集團(tuán)和1個(gè)新聞媒體。

　　著名CEO杰克·韋爾奇則是主導(dǎo)這場(chǎng)變革的靈魂人物。通過對(duì)GE的研究，韋爾奇發(fā)現(xiàn)：GE需要的那種變革不是一種表面化的修修補(bǔ)補(bǔ)。為了真正增強(qiáng)通用電氣的競(jìng)爭(zhēng)力，他必須進(jìn)行更加激烈、觸及到深層次的變革，即以“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略為核心和指導(dǎo)原則對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整重組。在韋爾奇的帶領(lǐng)下，GE開始了一條多元化擴(kuò)張道路，并且通過大規(guī)模的并購(gòu)高調(diào)地進(jìn)入服務(wù)業(yè)。

　　GE的多元化是與“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略緊密結(jié)合的，它在通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“多元化”的同時(shí)，也在利用剝離實(shí)現(xiàn)“集中化”，在不斷吸收新鮮血液的同時(shí)也不斷淘汰落后部門。但與一般思維所不同的是，GE并沒有利用自己的優(yōu)勢(shì)而大規(guī)模進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的上下游，而是將服務(wù)業(yè)作為主要目標(biāo)。其原因有兩點(diǎn)：第一，服務(wù)業(yè)是以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為依托，占發(fā)達(dá)國(guó)家GDP比重超過50％的一個(gè)高附加值行業(yè)；第二，GE本身就是一個(gè)具備知識(shí)技術(shù)密集優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，擁有大批優(yōu)秀的技術(shù)人員和先進(jìn)的管理技術(shù)，天生就具備拓展服務(wù)業(yè)的優(yōu)勢(shì)。從功能上說，并購(gòu)只是GE的手段，而不是目的。這些并購(gòu)在韋爾奇和伊梅爾特手中最終是圍繞GE多元化戰(zhàn)略布局而展開的。多元化對(duì)任何中國(guó)企業(yè)來說，都不是一個(gè)陌生的字眼，但是選擇什么樣的多元化又是一個(gè)值得中國(guó)企業(yè)思考的一個(gè)問題。