“我們志高在行業(yè)里還不算是數一數二的企業(yè)，還需要繼續(xù)往上走，企業(yè)往上走的過程是一個厚積薄發(fā)的過程，而且，厚積的過程更是要耐得住寂寞?！睆V東志高空調有限公司副董事長兼總裁黃興科堅定地說，志高空調現在剩下的只有一條道路，那就是奮斗。當全新的互聯網時代在不斷改變消費模式、商業(yè)模式和競爭格局的時候，激昂的斗志可以讓志高以更為積極主動的競爭姿態(tài)，搶占更為有利的市場地位。

　　精益制造初見成效

　　由于受公司技術驅動市場發(fā)展理念以及操盤國內營銷期間深入市場的影響，黃興科的市場運作思維總是以產品為切入點。他對產品的重視推動了志高空調產品開發(fā)力度持續(xù)提升。

　　“我希望企業(yè)資源更多的能夠投到產品上?！秉S興科說，在現在的環(huán)境下，盡管讓人眼花繚亂的營銷詞匯越來越多，但是落實到實際工作中，正在回歸到4P的本質，其中一個重要的P，當然是產品。所有的營銷都是圍繞著產品而展開，轉型也是立足于產品結構的布局基礎。

　　據了解，當許多企業(yè)仍然在圍繞著2015冷凍年度的新產品而展開各項工作的時候，志高空調2016冷凍年度的新產品外觀即將進入開模階段。

　　從市場銷售的具體工作細節(jié)來看，轉型在產品結構的執(zhí)行層面，是需要將附加值更高、品質功能更好的產品在銷售中的占比進一步提高，而這也是當下黃興科頗費心思的一項主要工作。黃興科稱，通過仔細研究國內市場的產品需求結構，在價格段分布上存在著明顯的不均衡，而從內銷市場的需求趨勢上看，中高端產品的銷售量在快速放大，這就需要志高在這些產品上投入更多的資源。

　　黃興科還透露：“志高成立一個精益生產辦公室，在產品生產的效率、品質上，從技術中心到生產之間進行有效的導入，精益生產辦公室就是這樣一個導入部門?！秉S興科介紹，志高空調的精益生產辦公室，聚合了來自全球知名家電企業(yè)的優(yōu)秀制造及生產管理人才。

　　對精益生產的打造，給志高空調過去一年的銷售表現做出了強大支撐。據黃興科透露，在2014冷凍年度內，志高空調的內外銷總量比去年同期增長了近兩位數，但是由于產品結構得到了有效改善，企業(yè)的盈利水平大幅提高。

　　“我們今年通過精益化生產的導入，內外銷市場的庫存大幅降低，而且內銷市場的庫存量是連續(xù)兩年下降，除了產成品之外，一些原材料和半成品的庫存更是下降了85%，這可以看出我們計劃的準確性，及對內部生產資源的整合效果?！秉S興科強調，精益生產模式不僅僅推動了生產資源的整合，還大幅提升了工廠效率。在出口市場方面，志高當前的訂單交貨期比去年同期平均可以縮短7天。

　　黃興科認為，無論是制造端、還是流通渠道乃至零售終端，包括消費者，都是產業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)，精益模式下的精品化戰(zhàn)略，實現市場銷售的結構化轉型，就是將產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的資源進行深度整合，盡可能地將生產計劃性、客戶滿意度、產品品質保障等等，每個方面都達到一致與均衡，進而全面提升企業(yè)的盈利結構和盈利能力。

　　打造一體化商業(yè)模式

　　志高空調在電商上的發(fā)展一直有著優(yōu)異的市場表現。2014年度志高空調在全網領域實現銷量同比增幅超過了50%。在黃興科主導的全面提升價值鏈和結構化轉型戰(zhàn)略中，電商也是其中不可或缺的一環(huán)。

　　“電商處于高成長性階段，成長性的背后是他們掌握了大量的消費者，再以龐大的消費者群體轉化為盈利模式?！秉S興科認為，電商在目前為止還只是作為一個中介商業(yè)平臺而存在，是一種渠道工具，不會顛覆現行的消費和商業(yè)模式。盡管如此，志高空調不會絲毫放松對電商平臺的拓展。他強調，“我們要適應電商的發(fā)展，因為你不變的話，在這個領域的發(fā)展就跟不上整體形勢”。

　　黃興科坦言：“我覺得傳統渠道的飽和度還沒有那么高，我們還做得不夠盡善盡美，還沒有深入挖掘，尤其是大量的地方賣場，我們還要進行更深入的挖掘?！?/p>

　　資料顯示，盡管電商企業(yè)依然呈高速增長態(tài)勢，但是國內空調市場的根基依然是傳統渠道，每個年度近70%的產品是由傳統渠道進行銷售，尤其是大量的工程機項目，無論是家電連鎖還是電商，與傳統渠道相比沒有任何的優(yōu)勢。

　　“志高之前在連鎖賣場上顯得有點保守，因為賣場的產出跟我們的資源投入并不相匹配，所以前兩年有點收縮，今年我們想在賣場大幅度前進，定位是中高端產品，這也將是志高結構化轉型的主戰(zhàn)場之一?！秉S興科認為，相比一二級市場而言，三四級市場的容量和增速與國家推行的城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略緊密吻合，所以傳統渠道的深入挖掘是志高空調未來發(fā)展的一個支點；另外一個支點就是對以蘇寧為代表的連鎖賣場進行發(fā)力。

　　以傳統渠道和以蘇寧為代表的家電連鎖為線下支點，以京東、天貓為線上主銷平臺，這是黃興科所想要打造的線上線下一體化的商業(yè)模式。

　　打通渠道實現財富共享

　　“一直以來我們都在談價值鏈，這個價值鏈包括我們的供應商、代理商、銷售人員、員工、股東乃至客戶，我們要全面提升價值鏈，總體戰(zhàn)略就是要讓價值鏈上每個環(huán)節(jié)都賺到錢，獲得收益。價值鏈若沒有賺到足夠的錢，企業(yè)如果做企業(yè)文化、品牌等等，就沒有更好的基礎。商家很現實、現在的員工也很現實，作為價值鏈上的主導環(huán)節(jié)，我們志高有責任將我們的價值鏈進一步提升。”黃興科稱，早在多年以前，志高集團董事局主席兼總裁李興浩曾經提出“財富共同體”這一概念，價值鏈就是對“財富共同體”概念的落地和擴展。

　　正是基于這樣一個發(fā)展理念，志高在最近幾年內著力進行結構化轉型，在不犧牲規(guī)模的前提下，全面提升企業(yè)經營效率與質量。全面提升價值鏈是一個沒有終點的馬拉松。

　　黃興科認為，價值鏈是建立在可持續(xù)發(fā)展的基礎之上的。企業(yè)的盈利簡單講可以分兩種，一種是不可持續(xù)的，比如說原材料下降帶來的短期利益；另外一種是可持續(xù)的，你能做到別人做不了的，而且是產品結構的轉型、效率的提升、管理費用的下降等等因素耦合在一起的一個綜合系統。

　　“我們要影響我們的代理商，我可以告訴他們，去年他們年度盈利空間是8個點，那么今年可以達到10個點，但是，商家也要轉型，不能只賣特價機、低端產品，商家要能夠和工廠一起做推廣、開發(fā)網絡。第二，要跟著公司一起轉型，商家自身轉不了，我們來幫助你們轉型，但是最起碼，你的態(tài)度和策略要跟我們一致，態(tài)度決定一切，就算代理商實力弱一點，我們也可以去幫助他們，如果商家的理念跟我們不一致，那么，沒辦法，我們只能采取大膽揚棄的策略，跟不上就只能是淘汰?！秉S興科強調，盡管志高空調自身渠道的庫存量較低，但是由于國內整體市場的庫存量創(chuàng)下歷史新高，理順渠道通路、提振渠道發(fā)展信心是一個痛苦和充滿著細致工作的過程。

　　黃興科透露，現在志高空調2015年度的營銷任務、責任、激勵機制都已經在各個區(qū)域實現了分解和落實，以一種開發(fā)式企業(yè)營銷規(guī)劃和責權利一致對等的體系，發(fā)揮整個營銷系統的集體智慧。

　　“你說，現在的產業(yè)環(huán)境，能夠出一款打遍天下無敵手的產品嗎？沒有！你說渠道內能夠陡然爆發(fā)出新生空間嗎？沒有！你說能夠一種營銷方式解決所有發(fā)展問題嗎？也沒有！那么，就只剩下拼命了，不拼命，任何一個人都有被淘汰的危險，包括我自己?！秉S興科談及渠道價值提升的時候，也提到了“拼命”這個詞。（自珍）